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主题:直播2012生鲜经营研讨会

peter22

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一年一度的中国超市生鲜食品经营模式研讨会9月3日在威海举行,联商网作为特邀媒体,将做现场直播。敬请关注~~~~

生鲜会议由山东家家悦集团有限公司、上海连锁经营研究所主办,由中国超市联合采购交易联席会议、上海联索经营管理咨询有限公司承办。

出席会议的嘉宾有:

出席会议的嘉宾有:
上海商学院教授 顾国建
山东家家悦集团有限公司董事长 王培桓
上海城市超市有限公司董事长 崔轶雄
北京超市发股份有限公司总经理 李燕川
步步高投资集团董事长 张海霞
哈尔滨中央红超市公司总经理 孙熙超
北京首航国力董事长 刘意华
秦皇岛兴龙广缘商业连锁有限公司总经理 刘佐壮
永辉超市股份有限公司副总裁 翁海辉
北京翠微家园超市连锁经营有限公司总经理 郭惠敏
上海来伊份股份有限公司总经理 郁瑞芬
以及来自庆客隆、光明乳业等公司高管
......

会议将围绕生鲜战略、农超对接、生鲜营销策略、生鲜物流建设、生鲜自有品牌等议题展开分享和讨论

2012-09-03 13:17被设为精华,积分加20,金币加4

peter22

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看会刊资料才知道,威海是中国第一个被联合国认定为“最适宜人类居住的城市”,有时间一定去转转,我喜欢海边城市

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威海市人民政府农业局局长 戴海波 致辞

威海是农业大市、渔业大市,包括苹果、花生、海带、西洋参、无花果等等,水产品年产量220万吨;

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会议由上海商学院教授顾国建担任主持嘉宾image

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戴局长介绍:威海是肯德基国内最大的肉鸡生产基地

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据称,威海制定了比国家标准还严格的食品生产标准

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会场内外展出了不少农产品、海鲜产品、食品等,其中最大展位是家家悦集团自有品牌商品“悦记飘香”image image

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山东家家悦集团有限公司董事长 王培桓
超市生鲜经营模式探讨

家家悦2011年生鲜销售50亿,占30%,源头采购80%以上,全国基地2000多个,总面积45万亩;

生鲜基地的做法和体会
1、物流对接是根本:目前中国农业生产组织化程度低,农村交通运输部便,大零售与小生产不匹配,流通环节多,损耗比较高;通过现代物流,实现农产品集中收购,减少流通环节;缩短农产品到终端时间;降低鲜活农产品损耗,提高农产品附加值。

在山东建立了四处物流中心,四小时内能达到全部店铺;07年投资3亿建设生鲜加工中心和中央厨房配餐中心,全过程高标准冷链系统;

2、信息对接是导向:通过销售数据分析市场需求,指导农户调整种植结构,引进推广新品种;

2011年,未采购内蒙古土豆前,每天销售量5吨;采购内蒙古土豆后,每天销售量250吨,增长50倍。

3、技术对接是动力:种植技术培训,现场生产指导,引导科学种植;组织各种基地培训班200多次,培训人员2万多人;邀请农民进城倾听居民的意见。

4、市场对接是基础:目前家家悦有500多家连锁门店,覆盖全省34个市县,大批量采购;

5、风险机制是保障:订单生产、保护价收购、冷库反季储存(自身有5万吨冷库),降低农户风险;

6、质量安全是底线:全程质量检测,产品可追溯;土壤、水空气检测——标准化种植——种植过程检测——收获前批次检测——物流中心公布检测结果——合格产品验收——门店检测

7、品牌建设是未来:食品安全环境差,农副产品更需要品牌化,消费者对生鲜食品品牌化的需求越来越明显;自有品牌更能突出生鲜差异化竞争能力;品牌是一种承诺,承诺是最安全,质量是最好的;

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图为会议现场

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顾国建称家家悦、永辉是国内本土超市生鲜经营的两大典型

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步步高投资集团董事长 张海霞:

步步高立足于中小城市发展,致力于区域领先;主要战场仍在湖南、江西;生鲜销售占比27%;

目前启动了生鲜冷链物流加工中心的建设,面积4万平米;

邀请下一届生鲜会议在湖南召开;

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永辉超市副总裁翁海辉正在分享永辉战略布局 image

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永辉超市股份有限公司副总裁 翁海辉
永辉生鲜食品全国战略布局的特点

永辉超市是菜篮子、米袋子;

调查显示:多大多数消费者而言,超市生鲜价格比菜场贵10%以内,都愿意转到超市购买;

永辉生鲜毛利10%,福建重庆永辉生鲜价格低于农贸市场;

生鲜是永辉超市的灵魂,2011年生鲜销售占比50%以上;2012年略有下降,因为日用品、服装销售下降,生鲜销售占比45-50%;

永辉生鲜坚持自营+直采,成为商品的经营者,而不是组织者;

选址上独特的“鱼窝理论”
鱼窝:用饵料使鱼集中的地方,也应该是钩饵所能达到的地方;人流客流就像鱼儿医院给,会积聚在一个特定商圈内(不一定是传统百货业的繁荣商圈),永辉早期将门店主动开设在农贸市场或大型零售商周边,以生鲜为突破口,差异化经营;后期依靠品牌和规模优势获得优质地产商青睐,如携手万达、万科、宝龙、绿地、保利、凯德置地、世纪金源、新世界百货、茂业百货、百盛等签订了战略合作协议。

永辉新十年发展战略

区域扩张上运用“蜂窝理论”,采用大区制,以一核心点向周边辐射;区域渗透、点面结合;以大卖场、卖场和社区超市作为核心业态,在外地拓展先以大卖场为核心;

永辉目前已开业231家门店,签约345家;

永辉生鲜采购体系:全国统采(占比36%)、区域直采(当地特色)、供应商采购;

生鲜采购团队700多人,要求勤劳、专业、忠诚;采购员是“行商”;
买手四步骤:熟悉商品——维护商品卖相——营销销售氛围——及时总结和提升

永辉物流配送方式:自建物流
已在福建、重庆、彭州、安徽建立物流中心,以及正在建设的沈阳物流中心,计划建设六个大区物流;在福建、重庆可实现每天三次生鲜配送;

公司目前已形成了842万字的采购手册,营运部门制定了近800万字的内部流程控制手册;

力争到2014年门店超过350家,年销售额达500亿元;

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北京首航国力董事长 刘意华
大宗鲜活农产品基地直采的探索之路

在北京17年,发展了45家超市,定位于生鲜便利超市和加强型生鲜食品超市,2001年开始生鲜逐步转自营,06年全部自营;2011年生鲜销售近3亿元,销售占比达到30%以上,80%以上生鲜基地直采;建立了以河北赵县梨、山东栖霞苹果、山东寿光蔬菜、陕西周至猕猴桃等等100多个采购基地,采购量1万多吨;

跨区域直采关注的问题与解决办法

采购品种的选择及产地优化——物产普查与调研
商品组织与协调——领办合作社,提升代办能力
采购周期的把握——营销计划的制定与实施
商品种植与药肥监控——抽检设备与机制的建立
采购订单的满足——区域联采与采购宽度的拓展

08年开始采购的江西赣南脐橙,2011年销售达400多万元;烟台栖霞苹果、福建柚子等每年销售均达500多万;

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图为步步高投资集团董事长张海霞在分享,总是那么漂亮有气质

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秦皇岛兴龙广缘商业连锁有限公司总经理 刘佐壮
企业最高领导如何理解和支持生鲜经营

28家连锁店,年销售10亿元;

生鲜产品全部自营;提升了毛利水平和利润,确保了食品质量;

要对生鲜采购人员充分信任;生鲜价格实时在变,很难做到实时监控;只有选择品质好的人充分信任;

对一些貌似有疑点的做法要做深入的调查和理解;如某品类价格偏高,供应商可能是长期诚信合作伙伴,能确保持续品质;

要全力支持生鲜自营,关心员工;经常两三点起床,去批发市场体验,如在冬天给员工增添羽绒服;

在业绩考核上倾向自营员工;请一线员工吃饭喝酒,酒足饭饱之后大家能畅所欲言;

取得合法票据,纳税极其规范,甚至比上市公司还规范;

积极提倡产地存货,追求时间、空间差价;

全力支持生鲜加工设备的投入;投资一亿元建立生鲜物流中心。

peter22

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现场还展出了不少冷冻食品image

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RE:

哈尔滨中央红超市公司总经理 孙熙超
从农场到卖场产业链一体化经营的思考


食品安全形象提升企业公信力;
从养猪到卖肉,5年发展,根据成本加期望的利润来定价,而不是根据市场来定价,这几天猪肉价格在17.8元左右,通过口碑传播形成了一批

忠实顾客。

塑造哈尔信品牌增加经营可控性,有哈尔信超市、哈尔信品牌食品、哈尔信网站;

特色经营增强差异化竞争实力;百货店经营注重品牌,但超市目前出售的是货架,转向自营和研发自有品牌是必然之路;

《1+5》商业模式:种植养殖基地+(深加工、宅配送、电子商务、餐饮业、超市业)销售环节,全程质量监控,实现配送上门;网站上只卖

哈尔信品牌商品,质量可控,发展企业和个人会员;

转型实施过程所遇问题及对策

1、零售企业对上游可控性差,农业投资风险大,回报期长;

2、肩负引导农民改变生产习惯,引导消费者树立健康消费意识的双重任务;深入农村,帮扶农民,转变意识,开辟第一块有机水稻种植基地

,做生态农业;发展固定会员,口碑相传是最好的传播方式;

3、自身优质农副产品进入自己的卖场,也要练就市场竞争的能力,用业绩证明实力;

自家产品进入自己卖场,也会遭遇内部排斥性,因为店长有利润考核;所以提供给卖场的利润不能少于其他产品;产品先发给员工,员工觉

得好了,自然会向其他顾客推荐;

解决方案
1、建立哈尔信食品超市,树立形象,情景陈列,寻找相匹配的商品;

2、发展会员,实行宅配售卖方式;

3、发展团购,企业市场很大

linliang

peter22

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北京超市发果菜配送中心总监 于平

农超对接工作概况:
05年开始果菜经营,目前超市发已和70多家农民专业合作社建立了合作关,蔬菜产地采购占比达到80%,水果60%以上;

农超对接的一些做法

一、成本控制

1、选择好产地和专业合作社

需要经验的积累,需要随时了解市场变化;选择好合作伙伴,不断对合作社进行优化,选择诚信好、有组织能力的合作社,商品质量得到提高;

另外要形成比价机制,需要不同产地的报价,择优选择;

方式一:直接面对一家一户的农户收购;能准确把握产地的市场价格,采购迅速及时,但采购成本比较高;

方式二:农民专业合作社作为经纪人协助采购员现场采购

方式三:当地农民专业合作社直接送货

为了降低成本,努力向第三种方式转变;

选择好运输方式和包装,降低运输成本;雇佣社会车辆与自有车辆相结合,实现双向物流;

面临问题
1、产地采购数量不好把控,农超对接容易出现量过多现象;

叶菜类努力做到零库存,宁缺毋滥;增加联采;及格与门店沟通,增加陈列面积,积极营销。有时也进行一些“强配”;做即时促销;

2、价格倒挂,产地直采的商品有时会比批发市场价格高;

分析原因,如是产地差异造成的,会寻找新产地;如是经纪人原因,会更换经纪人;如是因为品质高,则会坚持现行价格;

3、推行果菜标准,还需要做大量工作;

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