完善细节 领军未来零售业
跨业态经营进行外部扩张
随着零售业发展快速化和竞争激烈化，我国大型零售企业仅仅依靠内部管理型经营战略是很难跟上时代发展速度的，必须重视外部交易型战略，通过规模扩张，培育我国零售企业的竞争优势。
2011年全国零售业的扩张继续呈火热之势，当前国内零售业除了少数拥有庞大资本背景的零售企业采取果敢、踏步式的全国区域拓展之外，多数的区域零售企业都遵循了区域连锁扩张的发展战略，而采取区域连锁扩张战略的零售企业里面，多数企业都采取了"跨业态经营"的战略，如百货连锁企业向购物中心、超市业态延伸，超市连锁企业向百货、购物中心业态延伸等。
多业态发展可以充分利用资源，有效占领市场空间，这也是连锁企业经营规模迅速提高的主要因素之一。由于单一业态发展对于企业特色化经营要求比较高，风险较大，大多数成功零售企业开始走向多业态发展的道路。世界零售百强中，半数以上都是多业态经营。沃尔玛有四种业态，家乐福有五种业态。中国零售百强中69家超市公司，只经营一种业态的企业只有18家，其余51家企业都采取了多业态的发展策略。如上海联华有标准超市、加强型食品超市、大型综合超市、便利店四种形式。对于中国大型零售企业来说，向多业态方向转化是企业规模扩张的必由之路。多元化经营是一把“双刃剑”，既可以给企业带来巨大的收益，也可能加剧企业的经营风险。由于中国零售企业规模相对较小，实力较弱，实行多元化发展会使企业资源分散，运作跨度和费用加大，产业选择失误增多，所以往往达不到分散风险、规模经济和协同效应的目的。
当前中国零售业在多元化发展方面还没有特别成功的企业范例，因此要谨慎进行多元化扩张。即使一定要进行多元化也必须先把主业做好。稳定而具有竞争优势的主营业务，是企业利润的主要来源和企业生存的基础。企业应该通过保持和扩大自己所熟悉与擅长的主营业务，尽力扩展市场占有率，以求规模经济效益最大化。要把增强企业的核心竞争力作为第一目标。同时实施多元化的企业应建立横向组织，以加强企业纵向组织结构中不同业务单元的相互联系，使横向和纵向因素之间达到一种平衡。我国大型零售企业可以将多业态、多元化发展与商业经营、品牌经营、地产经营、连锁经营、特许经营等具体经营形式进行整合设计，从多个角度和多个方面经营企业，使企业获得复合经营效益，而非单一的商业经营。如沃尔玛、家乐福、麦德龙等外资零售企业，实质上均是全球优秀的房地产开发商，善于房地产的选点、调查研究和项目开发，具有丰富的房地产开发经验。企业能够不断从房地产经营中得到巨大收益，房地产收益成为企业总收益的一个重要组成部分。
企业内部精细化管理
跨业态经营在市场层面上表现出来的是主业与辅业难以同时兼顾的问题，而在企业运营管理层面上，体现更多的是运营系统如何进行变革、规范的问题，由于多数秉承区域多元化战略的企业开始都是从单业态演变而来，因此多数企业或是拥有庞大的超市连锁经营团队而缺乏专业的百货运营团队；或是有一大批长期浸淫于百货业但对超市经营一无所知的；或是一批专业经营百货、超市的团队突然延伸至购物中心经营时，仍拿着做百货与做超市的观念与技能去操作全新的业态。从当前国内大量企业的运营系统来看，由于辅业的规模一般都比较有限，许多企业在对待辅业业态的运营团队及系统上，不约而同的都采取从原有团队中抽出部分人员临时组队，再贯以"**事业部"的形式经营运作，这些事业部往往没有独立拓展目标及计划，很多时候沦为主业的补缺及附庸，偶尔有些企业有独立拓展目标及计划，内部的资源配套（如人员配备、奖励机制等）也远不及那些专业化运作的企业。
中国企业的复杂的内部关系制约着企业的精细化发展水平的提升。同外国企业相比较，中国企业有一个非常明显的特点：中国企业的内部关系非常复杂。中国企业的这一特点主要体现在一些中小民营企业身上。一些中小民营企业之中，家族关系、亲朋关系非常复杂，最常见的就是那种外公是董事长、姑父是总经理的企业。企业内部关系复杂的特点其实是一个非常严重的痼疾。虽然世界上有很多的大企业都是建立在家族关系上的，比如说世界零售业巨头沃尔玛就是属于整个沃尔顿家族的，拥有迪斯尼公司的是迪斯尼家族等。但是，和世界上那些知名的家族企业相比，中国的那些家族关系、亲朋关系交错复杂的民营企业最大的缺陷就是发展模式和企业制度上的缺陷。这些企业的发展往往是由某一个人说了算，而且企业内部派系林立、矛盾重重，导致企业发展缓慢，企业的沟通协调能力低下，企业资源浪费严重，很难走上精细化发展的道路。所以，对这样的企业而言，要想走精细化发展的道路就必须解决企业的复杂内部关系，梳理企业关系脉络，让企业的运转更加流畅，从而消除掉阻碍企业走上精细化发展道路的桎梏。
推行精细化管理,降低经营成本,提高经济效益
近几年来,由于油料、有色金属和自来水价格上涨,市公交总公司经营成本不断增加,为了抓好节能降耗工作,公交公司应该在企业内部推行《单车办承包管理办法》,根据车辆状况和不同线路核定单车用油指标和维修材料费用,并将驾驶员的工资同营运收入、服务质量和油、材料消耗挂钩。为提高人力资源效率,应该改革用工制度,以车定人、以事定岗、以岗定员,精简非生产性岗位,降低人工成本。为提高营运效率,他们打破过去的计划作业体系,允许各分公司在保证收入、不排斥客流的前提下,自主灵活调度、合理安排班次、车辆,无效里程明显减少。他们还对维修材料实行集中采购管理,保证了采购物资质量、降低了采购成本。
实施战略人力资源管理,还需要高度重视战略性人力资源
所谓战略性人力资源,是指具有某些或某种特别知识、能力和技能,或者拥有某些核心知识或关键知识,处于公交公司重要或关键岗位上的人力资源。相对于一般性人力资源而言,战略性人力资源具有某种程度的专用性和不可替代性。战略性人力资源的这种特殊性,要求我们在人力资源的管理实践中,首先要对人力资源进行分类管理,区分一般性人力资源与战略性人力资源,在注意吸纳、培养和开发一般性人力资源的同时,要高度重视对战略性人力资源的吸纳、保持和激励。比尔•盖茨曾经说过:“如果把我们最优秀的20名员工拿走,微软将变成一个无足轻重的公司。”可见战略性人力资源对于一个企业乃至一个行业的发展是多么重要。当前,公交公司正处于改革与发展的关键时期,战略性人力资源对于公交公司的发展将起着至关重要的作用。因此,公交公司在其发展过程中应对战略性人力资源给予高度重视,要更好地运用战略人力资源管理模式,从而进一步推动公交公司的发展。
完善制度体系,规范管理基础
引入ISO9000标准,建立健全技术标准、管理制度、作业标准、行为规范等制度体系,使规章制度的结构更加严谨、内容更加具体、标准更加明确。与贯彻《安全生产法》相结合,赋于内部安全管理制度以“法”的规范性、平等性、严肃性、强制性特征,增强干部职工“遵章就是守法、违章就是违法”的意识,培养干部必须按章办事、职工必须按标作业的良好行为,确保各项工作“按作的写、按写的作”。
7S管理方法的应用
推行“7S”就是于细微之处着手,于细节之中求胜;规范现场现物,规范行为行动。“7S”就是整理(seiri)、整顿(seiton)、清扫(selso)、清洁(setketsu)、素养(shtsuke)、安全(safety)和节约(save)。推行“7S”管理的目的在于提升企业形象,整齐清洁的工作环境;提升员工归属感,养成良好的习惯;充分利用与配置企业的各种资源,节约成本、减少不必要的浪费、提高效率;此外,企业生产环节的安全也有了保障。“7S”不是墙上的口号、标语和文件上的文字,也不是形象工程、短期行为。“7S”说到底是源于素养,终于素养的一个闭合式循环管理,就是要解决员工从“形式”到“行事”到“习惯”的工作作风问题,它不是用以应付上级检查,做给别人看。“7S”的实质是通过细节管理,每天都在一个对一些事物一目了然的环境中工作,使得每个员工都必须合理约束和规范自己的行为,通过提升员工的品质及灌输科学的管理思想,培养员工认真的对待每一件小事的优良工作作风。久而久之就能实实在在地锻造人的素质,从而提升良好的企业文化氛围。
提高职工队伍素质
一是引入学分制和考教分离机制,以累计学分高低分别授予首席、一、二、三类职工,享受相应待遇。二是整合教育资源,建立分局专业化职教培训基地。通过引入“客座教授”制度,充分发挥外聘专业教师、工人技师、管理骨干等各方面人才优势,开展现代管理、技术创新、职业道德等系统教育,全面提升职工综合素质。三是提高职教工作针对性和实用性。结合新设备、新技术、新工艺的应用,强化职工业务理论水平,强化现场实作演练,定期开展全员技术比武活动。四是广泛开展社会主义劳动竞赛。通过开展各系统劳动竞赛、实施个人工作法、建立劳模一条街,征集“我的闪光点”等活动,为先进职工树名立传,有效促进了职工争先夺优的积极性。
（联商网整理）
