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高管对话:自有品牌如何实现差异化创新?

来源: 联商网 高天 2021-10-16 20:29

10月15日-17日,由联商网与我爱自有品牌联合主办的第五届全国自有品牌大会在郑州国际会展中心举行。本届大会以“自有品牌新定义”为主题,吸引了来自全国各地的超10000名零售行业同仁莅临大会,共商自有品牌发展新趋势,共谋商机与资源对接,共同助力中国自有品牌新发展!

高管对话环节,在联商网零售研究院院长孙裕隆主持下,物美自有品牌总监曹伟、天虹自有品牌总监陈凯、联华华商自有品牌总监蔡芝艳、ADD品牌顾问机构创始人乐剑峰、桃园眷村联合创始人程辉就《自有品牌新定义》的主题,展开观点交锋。

曹伟称,通过自有品牌去满足用户的需求,同时不断的去创新,打造更丰富自有品牌的商品,是未来我们作为商超渠道最重要的价值。

陈凯认为,自有品牌的新定位,首先要满足顾客的高品质需求,然后最大程度的差异化,再则商品的高颜值也很重要,最后始终要坚持的一个定位是高性价比。

蔡芝艳表示,目前来看,自有品牌的终极目标就是更多差异化,为消费者创造更多的来店理由,为他们创造价值。

在乐剑峰看来,自有品牌需要尊重基本的品牌规律,即要解决消费者的信任和兴趣问题。

程辉认为,自有品牌差异化其实就是母品牌的差异化,差异化创新就是要结合自身最优势的东西,找到一个创新点,一旦找到就反复去做,强化这个差异性。

孙裕隆总结道,中国零售企业的自有品牌之路刚刚开始,对中国零售业产生的影响一定是巨大的。背后就在于中国零售企业已经开始逐步建立起自身的顾客经营能力,能为顾客创造价值的,能实现更充分零售化经营的一条不屈之路。当然,这也意味着中国零售企业要进入新的时代。零售百像像像可期,零售百态不离其宗。

以下为高管对话全文(经联商网编辑):

孙裕隆:今天,在这里共议自有品牌对中国零售未来的影响,看我们现在的实践,也看我们的未来。接下来,与几位嘉宾一起去探讨国内目前自有品牌的实践情况。

目前整个自有品牌的状况,在国内零售业目前是比较交困的一个阶段,但是也冒出来很多新东西,新的创新、新的尝试,中国零售业也正在这样一个过程中在成长。

自有品牌在国内已经有了近二十年的尝试,有老手、也有新手,更有准备进入者。接下来有请嘉宾谈谈在这个过程中,中国零售企业该如何去定位自有品牌?如何在整个企业实操过程中去建立自有品牌的价值逻辑?先请曹总跟大家分享下。

曹伟:大家好,我是曹伟,我谈一下物美自有品牌的定位问题。

物美自有品牌已经发展了五年,因市场的不断变化而不断调整定位。目前主要定位两点:一、差异化竞争的手段,二、通过自有品牌进行扶贫。

首先,差异化竞争的手段。我们发现,顾客真正到店购买更看重的是渠道能否给他提供更有价值的自有品牌的商品。对此,物美将自有品牌的定位调整为从差异化竞争手段开发自有品牌商品。比如现在的每日鲜的菜、每日鲜的鱼,虽然毛利不高,但北京市民喜欢,这能为物美带来更多忠诚的顾客和提高复购率。

其次,通过自有品牌扶贫。物美通过近两年扶贫事业发现,一些扶贫企业产品有特色,但没有品牌,没有质量安全体系。物美就通过自己成熟的自有品牌团队,从品牌设计、食品安全体系的辅导帮助企业开发自由品牌商品,分销至店铺,进而帮助其真正脱贫。

孙裕隆:谢谢曹总。接下来有请天虹的陈总监给我们结合天虹在自有品牌的操作过程,来探讨下自有品牌如何能够围绕着定位进行推动的。

陈凯:定位这个问题,首先要看一下我们企业到底是什么样的企业。天虹本身的定位是顾客群,是中高收入的家庭顾客。这部分客群相对比较挑剔,更注重安全、健康。基于此,天虹在做自有品牌定位时,首先会满足这些顾客的高品质需求,然后最大程度的差异化,再则商品的高颜值也很重要,这是天虹三项核心的定位。

当然作为自有品牌,始终要坚持的一个定位是高性价比。

孙裕隆:下面有请联华华商的蔡总分享一下,联华华商在自有品牌实施过程中是如何来进行定位的把控和实施的。

蔡芝艳:联华华商从2003年开始进入自有品牌,目前已经做了19年,每个阶段都有不同的定位。从低质低价产品进入,再到品牌化升级,也是历经不同的升级。

关于定位,首先一定是服务于渠道的目标客群。联华华商服务整个浙江市场,定位与天虹差不多,高生活品质人群的差异化商品服务。联华华商在很多品类有丰富的经验,比如我们是第一个将鸡蛋生产日期印在蛋壳上的品牌,这就是差异化定位。

其次,为企业提供更高利润水平的品牌。因此,联华华商所有的自有品牌都做了差异化的定位。比如食品叫优享,希望源于自然,为我们目标客户提供更简单精致生活的态度;百货类叫优品生活,有很多的生活馆。希望提供更多的生活趣味的提案。

孙裕隆:刚刚三位共同谈到一点,就是追求差异化。目前国内的零售企业,绝大多数自有品牌的诉求都有差异化这一块的诉求。但差异化这块到底如何能够真正转化成顾客的价值,也涉及到我们零售企业在实施自有品牌过程中间,对所涉及到的整个的定位,如何去进行整个导向的把控。都在做差异化,凭什么你就有差异化呢?

所以,接下来想请三位企业的嘉宾谈一下,你们觉得在企业落地过程中间,如何将差异化呈现出来?还请曹总先谈一下。

曹伟:其实物美第一个阶段的自有品牌,是对标NP品牌进行学习,那时候我们还是学生,没有什么差异化。能够做到跟对标品牌一样的品质,并有更高的性价比就已经很不错了。

后面不断发展后,做到这样还远远不够。应该更多的挖掘顾客的需求,去满足NP品牌不能够提供给顾客的商品。比如刚才谈到的每日鲜的鱼,超市的活鱼经营是很困难的,包括去年疫情影响,很多门店没有鱼可卖。如何解决?物美与工厂方面研发和探讨后,夜间宰鱼后清洗干净用低温保鲜技术封装,次日清晨送货到门店。这种和活鱼差不多,超市买的活鱼也是宰杀后拿回家。这种手段因为通过工厂化处理反而更有品质保障,也满足了线上发展需求,因为标准化了可以满足线上的顾客到家业务的需求。

孙裕隆:有请陈总这边。

陈凯:从品牌的角度来说,我们是属于独有品牌,本身就有差异化。虽然这个差异化的价值没那么高,但从一定层面上反映出卖场的差异化能力。这个差异化是一个初级差异化,我们讲这个差异化,一般是高阶差异化。

高阶差异化实际上是一个非常重要的能力,这个能力就是目前应该说,我认为目前国内大部分企业,包括我们,现在都很难做到真正的高阶差异化。他是属于一个自有品牌发展到一定阶段以后的产物,只有发展到一定阶段才会在追求差异化方面下更多功夫。

像我们知道自有品牌份额的增长,一定是从商品开发,商品数量每级开始的,这种我们叫自有品牌发展的果实。先把低垂的果实摘到,做跟厂牌一样的商品,通过商品获得销售。但是在发展的过程中就会发现,当商品数达到一定数量后,商品数量再增长时,很难获得更多的销售。此时就会发现,能走的只有更高品质差异化。

然而,差异化商品,更重要是能不能把他卖出去,这是最核心的东西。所以这个考验的是企业整个自有品牌运营的能力。

首先顾客感知才是最重要的。顾客买这个商品,体验到这个商品,这个商品才具有差异化价值。实现差异化过程中,有很多尝试,主要的是将能力聚焦在提升运营能力和营销能力。因为差异化产品销的好,一定是系统打通,同时营销能力非常强,才能够实现差异化商品销售提升。我们目前已经进入这个阶段。比如电动牙刷,现阶段这个渠道肯定不是在超市,而是在线上。但正是因为线下占比还很低,我们就要去攻克它,这就是链条打通之后才能实现差异化。

蔡芝艳:自有品牌开发不难,但卖出去很难,相信很多经营者深有体会。自有品牌经营需要做长期处理,说起来容易,做起来很难。今年,零售业也特别难,我们很多门店在升级调整,为了更好服务顾客,期间我们发现这些顾客对产品要求越来越高。因此,自有品牌这两年的发展也开发出更多更精准服务顾客的商品。比如百货类产品,刚刚也提到我们将近有40家生活馆,这里很多分类我们其实已经做到了差异。比如毛巾,已经脱离出来跟厂牌的价格竞争,搭建了结构,不光是做价格低价的商品,还做功能点的开发,如做运动巾,助推浴巾,做新疆棉等等。然后,在颜值上也跟普通的厂牌商品也拉开了距离。其他如家纺类、大米等等都做了差异化打造。

孙裕隆:中国零售自有品牌的现状,从整个系统上来讲,已经形成了能力的建立,即顾客经营能力,但存在的问题也很明显,就是转化效率上与开发能力之间的不匹配,原因就是起步难,起步起来了还是难。没有足够差异化的价值,自有品牌这条路是没办法走下去的。

当然,今天还请到了国内知名的品牌机构创始人乐剑峰老师,我们现在有请他站在专业品牌研究者的角度谈谈,零售企业在自有品牌建设中如何处理零售商品牌和产品品牌之间的关系。有请乐老师。

乐剑峰:大家好,我是乐剑峰,今天很高兴跟大家来讲讲我对自有品牌的一些认识。刚才也学到了不少,但是我自己有三个观点想跟大家简单分享一下。

第一,做自有品牌还是要尊重规律,尊重基本的品牌规律。因为他自有品牌四个字,后缀还是品牌,所以要尊重品牌规律。

品牌是什么?品牌的本质是一套感知系统和符号系统,所以在做这套感知和符号系统的时候,首先要解决消费者的信任和兴趣问题。因此在,产品研发和经营中要考虑到消费者感知问题,因为我们自身与消费者的感知会有差异化。比如我们更多考虑材料、产地,而消费者需要的是当下的场景或当时的痛点。这是一个品牌的基本规律,我们要遵循他。

第二,自有品牌有一个主语我们不要忘记,前面有个括号,是什么什么的自有品牌。其实这就是一个母品牌和子品牌的关系。在做那么多品牌研究的时候,离不开品牌最核心的是,顶层的资源禀赋到底是什么?你的天赋和基因到底是什么?这个非常关键。如果我们抛开了这个话题去讲自有品牌的话,那他就是一个凭空出世的品牌。大家知道,凭空出世的品牌做起来需要非常大的成本,非常艰难。但如果能找到母渠道,或者渠道和终端品牌原力的话,就可以把原力输入到品牌和产品里来。

举个例子,同样的咖啡,星巴克和711便利店的咖啡,原理是不一样的。星巴克我们喝的是文化,喝的是情调,我们在便利店里面喝的咖啡,喝的是对当下的便利性,社区店的亲切性,可能当时就想喝一杯咖啡,很困,解决当时的需求。这里面的原理其实是完全不一样。所以我们要去把这个原理挖掘出来,看看能不能把母品牌原力注入到自有品牌里面来。能不能把自有品牌挖掘出最大的特色,这是非常重要的。

第三,做自有品牌,要做到从一而终。一旦找到自有品牌的原理和基因后,要把他贯彻在一年365天,以及所有的产品线规划当中。如果我们的基因是极致性价比,那么在所有宣传物料和营销节点贯彻出来,这个恰恰是最难的。我们在营销过程中往往会求新求变,往往会忘了最初的初心。

这就是我对自有品牌的三点建议。

孙裕隆:谢谢乐老师对自有品牌的建议。他谈到一点,其实这一点很重要,零售商在做自有品牌过程中首先不能忘了,我们是谁的自有品牌。就是我们零售商品牌自身的建设,实际上非常关键。在推动自有品牌发展过程中,必须要去强调,零售商品牌到底是什么,零售商品牌必须要有清晰的,它的价值身份和价值属性。

今天我们同时邀请了桃园眷村的联合创始人程辉老师,他之前是国内知名的设计,现在又在做品牌。所以想请他来谈一下,站在专业的设计者的角度,去看我们的自有品牌,是怎么看的。

程辉:很荣幸来到这里跟大家做这个分享。我目前从事的是餐饮,于零售业而言我还是外行,我就站在一个品牌建设者和从业者,以及消费者角度谈谈对自有品牌的理解。

刚才,乐老师和孙老师都提到了自有品牌的前提是母品牌,两者是一体的,因此不能脱离母品牌只讲自有品牌。如果母品牌的认知还没形成,我觉得那就不叫自有品牌,那叫自有渠道的商品,消费者选择你有可能只是通过某个点,很难产生更多的信任。

讲到设计。设计是什么?我觉得设计是一个在企业战略、品牌战略、产品战略定下来后的执行层面上的东西,能脱离前面的东西去单看设计。比如设计,把包装做的很漂亮,颜值很高,这样是不是就够了?我觉得这是一个最表面的理解,在这之前我们还是要回到品牌的策略是什么。

刚才讲到自有品牌的差异化,我也想谈谈我对差异化的观点。差异化我觉得,自有品牌差异化就是你母品牌差异化。在座的三位行业大咖他们的品牌,已经完成了品牌建设以及品牌差异化的过程,但是对那些从零开始做自有品牌的,或者是一些中小型企业的连锁平台的一些企业家来说的话,可能这个东西是要我们去好好的确切的寻找。

我举一个餐饮界的例子,谈谈在寻找差异化过程中怎么做的创新。海底捞大家都知道,最近它在做一个品牌,叫十八汆,它的面卖9块钱。我所理解的是,它创新的点就是供应链的创新,将供应链及成本做到最大优化。海底捞的火锅,食材新鲜、味道好这些很多火锅品牌都可以做到,但为什么它最受欢迎,就是组织力创新,将服务做成专属品。零售同理,产品同质化的时候,是否可以在服务上进行创新,比如配送环节。

实际上,在这个同质化时代,进行差异化创新,就是要结合自身最优势的东西,找到一个创新点,一旦找到就反复去做,强化这个差异性。这个就是我认为的,自有品牌的品牌力,以及本身母品牌的品牌力。

最后,讲讲设计。设计不单单是呈现在面前的一个包装,而是整个的体验流程。餐饮跟零售我觉得有个共同点,就是都有实体店。比如以全家为代表的便利店,除了卖货他给你什么感受?我觉得全家对我来说,是一个在我累的时候,可以遮风挡雨、可以休息的地方。这是全家设计出来的一个给我最直观的感受,背后就是全家针对其他商超的差异化。这反应到设计层面,无论是门店的动线,还是选品和服务,都是差异化提供出来的一些东西。

另外一点,设计不单单是设计,也是一个传播的工具。第一,颜值就是生产力,好看是最基础的。第二,能不能形成话题也很重要。颜值可以吸引别人去拍照,其他还有什么优势能让别人去拍照传播吗?这时候设计就很重要,对线下门店来说,就是最大的媒体。

孙裕隆:谢谢程总。接下来想跟大家探讨的是,从零售企业的角度来讲,你们认为自有品牌未来,能不能成为零售企业去塑造顾客价值的核心要素。有请华商的蔡总先谈。

蔡芝艳:这个问题,我觉得不用质疑,那是肯定的,包括我们在内的一些优秀企业,已经实践过了。包括山姆、阿迪,也有很多自有品牌的商品,消费者就是冲着这些商品去的。所以,我觉得这个事情的方向一定是对的,朝着这个方向,企业如何去设计好路径才是重点。现阶段可能需要做更多性价比的商品,未来会跟欧美企业一样,做更多的差异化商品,为消费者创造更多的到店理由。目前来看,自有品牌的终极目标就是更多差异化,为消费者创造更多的来店理由,为他们创造价值。

陈凯:这个问题我觉得,首先要去看作为零售企业,在内部经营里面,到底有那些问题需要自有品牌去解决。自有品牌需要解决的问题是什么?前面提到了差异化、高售价的问题、低毛利的问题、同质化经营的问题等等。这里面最核心的还是我们对卖场到底有没有掌控能力。如果不做自有品牌,意味着什么?意味着把所有的经营就交给了了品牌商;如果我们做自有品牌,就是在突破品牌商对我们的阻碍或封锁。

孙裕隆:实现自有和独立。

陈凯:对,实现自主可经营。谁都不愿意把主动权掌握在别人手上,都希望自己掌控自己的命运,自己有主动权。有了主动权以后,才能给顾客创造价值。因此,价值的创造,一定就是从掌控自己的供应链开始,掌控自己的卖场经营能力模式,自有品牌在这里起的作用就非常明显的。

孙裕隆:有请曹总。

曹伟:首先分享一个数据,今年六月份,我们的兄弟单位麦德隆在北京开了全国第一家的会员店。他们的自有品牌包含一些进口商品,销售占比已经超过50%,这说明他一半的销售份额是由自有品牌来完成的。

通过这个案例,很明显,商超是一个渠道,能提供给顾客最大的服务其实是商品。通过自有品牌这样一个公司策略也好,或者是自己能够掌控的供应链的手段也好,去满足用户的需求,同时不断的去创新、去引领,发现还没有满足顾客的痛点需求,从而打造自有品牌的商品,这肯定是未来我们作为商超渠道最重要的价值。毫无疑问,自有品牌一定是提供超值顾客价值最重要的手段。

孙裕隆:中国零售自有品牌的现状,从整个系统上来讲,已经初步形成了围绕顾客展开价值探寻的导向,但存在的问题也很明显,就是转化效率上与开发能力之间的不匹配,原因就是起步难,起步起来了还是难。没有足够充分的差异化价值沉淀,自有品牌这条路是没办法走下去的。

整体而言,中国零售企业的自有品牌之路刚刚开始,对中国零售业产生的影响一定是巨大的。背后就在于中国零售企业已经开始逐步建立起自身的顾客经营能力,能为顾客创造价值的,能实现更充分零售化经营的一条不屈之路。当然,这也意味着中国零售企业要进入新的时代。零售百像像像可期,零售百态不离其宗。

我个人认为,改革开放前四十年,中国的企业学会了做生意,改革开放后四十年,在共同富裕这条路上,所有企业都要开始学会做企业。 

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