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一年冲刺两个IPO,孩子王和汇通达背后的汪建国是怎么做到的?

来源: 中欧商业评论 尹晓琳 2021-10-18 13:44

10月14日,母婴服务龙头企业孩子王在创业板敲钟上市。身居其后的掌舵人汪建国,在61岁这一年有望收获两个IPO——五星控股旗下除孩子王外,农村产业互联网平台汇通达也已于6月递表港交所。

在创业界,汪建国是一个很有故事的人,50岁时将一手创办的五星电器卖给了美国百思买,高位离场后二次创业,运筹10年打造了孩子王、汇通达、好享家3只独角兽,以及橙易达、阿格拉2家瞪羚企业。

他有什么“渡海浮囊”?

外界鲜少人知的是,汪建国至今每天读书学习1小时。在“阶段性小赢”面前,他展现出理性沉着的“信”,平和宽厚的“雅”,以及近乎白描的“达”。也许正得益于这种自我审视的警醒和修身务本的诚意,“五星系”创始团队跟随汪建国创业的平均年岁为25年,最长的超过35年。

在孩子王上市前夕的一场内部会议上,汪建国引用了党史中的内容,分享他对“新阶段”的思考。1949年3月毛泽东在七届二中全会上讲道:“……剧是必须从序幕开始的,但序幕还不是高潮……中国的革命是伟大的,但革命以后的路程更长,工作更伟大,更艰苦。这一点现在就必须向党内讲明白,务必使同志们继续保持谦虚、谨慎、不骄、不躁的作风,务必使同志们继续保持艰苦奋斗的作风。”

对于一名穿越周期的企业家“老将”而言,关心烟花绽放后的那个夜晚如何度过近乎一种本能。

01

一米多高的“札记册子”

汪建国的内外部讲话风格极为鲜明:一是随口一个故事;二是框架感极强。

谈到大多数企业的困境并非受宏观影响,而是在微观层面远离了顾客,他讲了一个小故事:一个老木匠到处找自己的怀表,还发动徒弟们翻箱倒柜,就是找不到。后来老木匠想通了,让所有人出去,他静下心来听怀表的嘀嗒声,自然也就找到了怀表。“我们听用户的声音就像找怀表,不能在嘈杂的环境里找,心静下来才能听到顾客的声音。”

爱讲故事的背后是汪建国的同理心。没有对用户的同理心,就无法准确掌握用户的需求;没有对人性的同理心,就无法制定规则。无论是战略还是管理,顶级企业家需要用同理心来理解用户、员工乃至大众。

框架感的表征也很明显。比如,他将五星控股的战略规划方法论概括为“四问”“四做”“两视角”。

“四问”包括:我真正的用户是谁?我为用户提供什么样的产品和服务?我从哪些产品和服务中盈利?如何做到可持续?“四做” 是指从想做、可做、能做中选择该做的事。“两视角”则是站在投资人视角,找产业蓝海,找确定性;站在局外人视角,跳出行业,找独特性。

令人好奇的是,汪建国的框架感自何而来?驭繁于简是判断企业家的重要区分点之一,去掉什么、留存什么,这中间最能反映一个人的好恶和见识。

“其实没有特意追求框架感。可能和第一份职业是老师有关,我更愿意思考和沉淀,这样也便于自己和别人理解。”对于这个有些抽象的问题,汪建国的回答也很表层。

仔细探究,深思好学的汪建国,下的自然也是慢功夫。

他每天都要读书学习1小时左右,如果早上赶不及,晚上则要补课。就像明末清初思想家顾炎武在《日知录》中记录自己的读书和思考心得,汪建国也有“札记册子”,里面写有讨论的主要观点、自己的评价以及解决问题的思路。如今这些“札记册子”摞起来已经一米多高。他控制自己必须去看,必须做笔记,这成为他的生活方式。

五星控股的员工称,汪建国不仅自己爱看书,看完还会推荐给大家,也会送书。

“很多人利用碎片化的时间吸收了碎片化的信息。但是在绝大多数情况下,深度思考是不一样的。”汪建国说。

他也利用碎片化的时间阅读微信公众号的文章。几位助理会把自己觉得好的文章推荐给他,好文章他不仅收藏,还打印出来做笔记,分享给下属。

投资人总是特别重视一个企业家有没有“进化力”,并愿意为“进化力”支付溢价。究其原因,0.99的365次方只有0.03,而1.01的365次方却是37.8。每天进步一点点,这种提升在早期可能并不显山露水,但达到裂变时,能量无可忽视。

02

爱跟人打交道的“海洋文化”

除了静态的自我学习,汪建国还信奉“海洋文化”。

大部分企业家像西西里人一样,脑门上印着“Omertà”,遵循“缄默原则”,讲究闷声发大财。汪建国不太一样,他时不时去给企业家和创业者做分享,一家商学院的企业家学员评价他“上得庙堂,下得弄堂”。

这似乎是汪建国刻意保持的某种开放性。

“‘内陆文化’是把自已的一亩三分地做好;海洋文化喜欢和人交往。资源必须流动,有关系才有信息,交往才能产生机会。”汪建国鼓励旗下企业与员工不仅要坐商,也要行商,要主动跑工厂,跑合作伙伴。

说到这里,他又随口讲了一个关于宝藏的小故事:“一个人做梦,老是梦到一座桥下面有宝藏,他就跑到那座桥下,把故事讲给另一个人听。对方说,我知道哪里有宝藏,在一个山脚小屋的地下。这人一听,那不就是我家吗?他回家一挖,果然挖出了宝藏。

这个故事可能有演绎的成分,但它告诉我们,发现真正的宝藏要远行,在家里反而找不到。我们需要多一些外围的信息,外围的行情,多一点交往,多一点关系建立,可能才有方向。所以要远行,不远行就找不到自己的宝藏。”

平日里,汪建国6点起床,8点上班,每天排满各种商务与外出会见。他很喜欢与企业家和创业者聊天,每次和长江商学院的同学聚会,到酒店后第一件事就是先约出来一起聊天。道理就像UIUC的战略管理学教授Joe Mahoney所说,地道的学术研究就是学者间有趣的对话。顶级学者圈子中的午餐闲谈或许比大多数顶刊文章更有意思。

在汪建国看来,刷新认知比什么都重要。所有事都是思维方式的事,没有什么增长的极限,增长的极限就是认知的局限。

这种对认知的极度重视,也许跟他是个横跨产业与资本的“两栖动物”有关。在产业之外,汪建国执掌着近百亿规模的星纳赫资本,还做起了个人LP,成为红杉中国、鼎晖投资、嘉御基金等近20家投资机构背后的出资人。

在二次创业的岔路口上,汪建国可以选择成为一名云淡风轻的投资人。但如今看来他的人生自有彪悍之处,投资更像是他在实业中摸爬滚打的第二视角。“用投资的方式去看产业,视野比以前宽阔,也比以前有乐趣。不能简单用赚了多少钱来衡量,但长远来看,价值远高于原来做一件事。”

03

一个本分的生意人

对认知刷新的强调和追求,使汪建国的战略布局显示出弹性和灰度。

“‘战’是方向,‘略’是舍弃;‘战’是往哪边进攻,‘略’是从哪里省略。原来企业要么做刺猬,选准一个方向就硬攻;要么做狐狸,在变化中不断调整。我个人理解,战略应该是‘刺猬和狐狸’的组合。”汪建国说,“以前的认知并不一定能保证我们走到未来,以前定一个战略可以管很多年,现在不行了。老业务和新业务,大曲线和小曲线,更多是要把企业的多个业务方向做一个平衡。”

既然环境在变化,战略为什么不能变化?可是,如果连战略都是动态的,汪建国的稳态是什么?

他把自己定义为一个“本分的生意人”,一切从经营的本质出发。“我们首先是生意人、经营者,而不是管理者、研究者,也不是做官的。包括我在内,人人都是经营体,我们都得扛指标,都在承担经营责任。”

在他看来,非经营性的会少开,非经营性的活动少做,全员埋头做生意。生意做好了,什么都好了;生意做不好,什么都没用。

“事实上我最害怕的就是远离顾客、远离员工,所以我一直要求团队要有‘生意人逻辑,经营者思维’,大家都简单一点。”汪建国说。

“简单”这个词很关键,它指向一种令员工感到舒适的企业文化。下属们形容五星控股的领导们“自理能力很强”,汪建国只要不外出便在公司吃三菜一汤的工作简餐,出行则是轻车简从,统一坐高铁、飞机,出差最多带一个助理。

在简单和本分之外的生意场上,五星讲究三全之道——既要高增长,又要高质量,还要高效益——会不会陷入“既要又要”的陷阱?

“做企业和做人一样,既要又要还要,这其实就是压力,是高目标。‘三全之道’首先是思维要改变,思路要打开,高目标倒逼创新创造与业绩增长。”处女座企业家汪建国这样回答,“我们把目标定在喜马拉雅山上,即便只完成了大半,也已经高过了绝大多数的山。”

提到压力,汪建国喜欢讲一讲发豆芽菜的故事:“发豆芽的时候要在上面加块板子,有了压力豆芽就会长得又粗又壮,反之就是又细又长。”

04

“五给”与“五动物”原则

领导者对压力“甘之如饴”,团队是什么体感?

“五星系创始团队跟着我平均25年。跟我一起打天下最长的是我的CEO,时间超过35年。”汪建国很骄傲也确实值得为此骄傲,毕竟企业就是企业家的人品。

前中欧国际工商学院教授肖知兴常讲一句话:“白花花的银子背后是钢铁般的团队,钢铁般的团队背后是老大金子般的人品。这个金子般的人品不是纯粹道德意义上的,也是社会学意义上的,也是心理学意义上的,很难很难很难。”

汪建国承认,没有矛盾是不可能的。“有时候忍不住了,回过头来我也会承认错误,说‘对不起,昨天我的心情不太好’。如果是当着员工的面产生了冲突,除了个别沟通,还要当着员工的面、在场合上表扬一下,弥补一下。”他说:“之所以能在一起这么久,并不是我有多大魅力,而是我有一套方法,总结起来就是几个‘给’字。”

第一,给信任。“内心不太相信的时候,形式上也要相信。怎么给信任?时不时给对方透露一点小秘密,这是一个小诀窍。”

第二,给授权。“给了岗位必须给权利,就算偶尔会犯错误也要给权利,犯了错误可以纠正。”

第三,给补台。“我们用人更多是发挥他的强项,不要老想着改变他的缺点。作为一号位,要想办法随时补台。”

第四,给认可。“经常给予一些简单的表扬,让他们有荣誉感、有成就感。哪怕只有一点闪光点,也可以放大了讲,这也是让团队信服他的一个办法。”

第五,给利益。“一起打天下,必须分享利益,这是非常现实的问题。”

汪建国刻意搭建一个互补型的领导班子,他有一个“五动物”原则,“五个动物配好了,我就不担心了。”

一是高空的鹰。“这个人要思考的维度很广,视野开阔,有远见,容易看到一些未来的事情,在组织中可以帮助你做这样的思考。”

二是镇山的虎。“这个老虎往那边一坐,就能镇住场子,通常虎是CEO。”

三是叼肉的狼。“这个人很懂业务、懂市场、懂客户,很会做生意。企业本质是要挣钱的,必须找到特别懂的人,能不停地把肉叼回来,还能团结一群小狼。”

四是看家的狗。“狗很忠诚,能够看家护院。企业也一样,要有风控,时不时拉警报,提醒大家堵漏洞,不然很容易辛辛苦苦几十年,一夜回到解放前。”

五是变色的龙。“见什么人说什么话,他能把团队揉到一起,吵架吵得很厉害的时候,这个人一出来就能调和了。组织需要这样一个人,虚拟岗位居多,比如助理、战略部这样。”

汪建国感慨,教练员和运动员的关系不好处,不能不管也不能乱管。除了文化权,他基本上把经营权全部下放了。但是对于一号位而言,这是一个渐进的过程。

“当年孩子王研究开店时,我把权限下放了。尽管只是开一家店,但是只要开错一个店,就会搭进去十个店(利润)。第一次时,团队自己也有点拿不定主意,给我打电话说,汪总,要么你来一下。实际上我也担心,我也想去,但是这就像给小孩断奶,想去,但不能去。我记得很清楚,那天我就在公司楼下开着车转来转去,转了好多圈。”

05

见自我,见众人,见天下

汪建国常在内部感慨,当下比五星电器时期要轻松得多。他每天读书1小时,清晨运动1~2小时,傍晚七八点钟下班。其实也可以晚点走,但是同理心使他“不好意思”,因为助理会等他。

2009年,跟汪建国一样选择卖掉自己企业的还有汇源果汁创始人朱新礼,但后者因为种种原因没有卖成,此后汇源逐渐债台高筑,直至2021年从港交所退市。

“好整以暇”的“暇”字,对于企业家而言,从来不是一个容易达到的境地。汪建国此刻的从容整理和定静安虑,背后也经历了时间的强检验。

首先是重新开始的落差感。

“刚从五星电器出来时落差很大,之前统帅八大中心,17000人。重新创业后什么都得自己干,都不好意思把人领到办公室来,但对于大方向我还是很自信的。”汪建国回忆。

其次是独上高楼的孤独感。

“每当做重大决策的时候,尽管团队也能达成共识,但真正决定时我的感觉还是很孤独的。”汪建国说,“当年卖五星电器前,我一个人在上海中国银行酒店的楼顶,看着黄浦江,不断想:卖还是不卖?卖了的话,股东怎么看,员工怎么想,社会舆论怎么评价?我一站就是几个小时,非常艰难地思考着,很孤独。

还有一个案例,好享家最初模式和现在不一样,当时亏钱了,亏着亏着股东们都跑了,但我不能跑啊,我得兜底,把其他股东的股份都拿过来。那时候我就一个人在上海交大的操场走了几个小时,思考怎么破局,很孤独。突然想通了之后,发现孤独感消失了。”

第三是以今日之自己与昨日之自己作战的勇气。

“经验是好东西,也是坏东西,环境变了你再用同样的做法就会失败。”汪建国说,“过去是成功的,但未来是不是还能继续成功?这是我一直在思考的问题。做人和做企业一样,最怕路径依赖、成功陷阱。”

二次创业之初,咨询机构给了他四个方向:小孩子、农村、有钱人、老年人。五星把四个维度一起做了:母婴市场做了孩子王,农村市场做了汇通达,中高端消费市场做了好享家,老人的市场做了社区医疗。

“最后一个案例其实失败了,2010年启动在高档社区做家庭医生的连锁,烧了我不少钱。这件事促使我去研究商业模式,后面所有战术都是先发子弹,后发炮弹,小战练兵,不能上来就拼投入。”

一位私募基金管理人描述,大部分人遵循三个境界:见自我,见众人,见天下。然后转了一大圈,慢慢往回走,舍天下,弃众人,只见自我。

2009年卖掉五星电器时,汪建国接近50岁,其实可以知天命、见自我了,但他选择了继续创业;如今再次取得“阶段性小赢”,他会进入收敛状态吗?

“我还是一样把自己定义为创业者。我是一个爱折腾的人,在商业领域干了三十几年,每十年都要折腾一下。不存在某个目标达成后就进入收敛状态,所谓成功只是阶段性的小赢。完成了阶段性的目标后,表面可能是安静的,但是内心可能还想再折腾一下。”汪建国回应,“爱折腾的人不会停留在舒适区,内心总有种驱动去揭开新事物的面纱。”

这也许正是汪建国的特别之处。在他身上能够看到创业家和企业家的双重底色,既像猩猩攀缘滕草一样追逐“the new new thing”,又已证明自己具备成事的系统能力。

本文为联商网经中欧商业评论授权转载,版权归中欧商业评论所有,不代表联商网立场,如若转载请联系原作者。

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