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孩子王上市大涨三倍,汪建国的二次创业做对了什么?

来源: 联商高级顾问团成员 老刀 2021-10-18 16:41

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出品/联商专栏

撰文/联商高级顾问团成员老刀

互联网的大潮之下,商业世界是被催熟的,创业是一个时髦的词汇,也是有可能一夜之间登上人生巅峰的“阿拉丁神灯”。一个独特的商业模式加上互联网的外衣,在资本的加持之下,也许两三年的时间就可以被催熟,实现上市,从创始人到投资人,一路收割,皆大欢喜。

像汪建国这样,扎扎实实做一个传统的零售行业,花了十年的时间实现IPO,在今天这个一路玩概念讲新商业模式的时代,显得是个异类。但是,资本市场给了孩子王忠实的回报,也可以说,用脚投票的人们,做出了正确的选择,也是对这个时代做“实业”的肯定和褒奖:孩子王上市,股价大涨三倍。

五星电器急流勇退

1960年,汪建国出生于苏州,后随亲戚在常州市金坛长大。受到家庭环境的影响,自小的汪建国便对经商产生了浓厚的兴趣,用他自己的话来说就是,这颗“种子”很早就埋在了心中。

1981年,21岁的汪建国从江苏省商业学校毕业后被学校分配到江苏省商业厅,后来又去滨海县商业局挂职,分管农产品收购以及集体商业。

直至1991年,汪建国不想一辈子做个国家公务员。江苏省五交化公司也成为了他投身商海的起点,他用7年的时间成为了公司总经理,将其从国有企业变为民有企业。1998年,五星电器正式成立,38岁的汪建国也开启了自己的创业之旅。

五星电器成立之初主做空调批发业务,汪建国很快看到了中国家电市场的商机,提出家电连锁经营的新模式。2001年4月18日,五星电器第一家专业家电卖场在南京山西路开业。

那个时候,中国的电器零售已经进入了白热化的竞争状态。

苏宁在江苏市场做到了老大的位置,在全国范围内,国美更是气势汹汹,甚至放言要收购苏宁。2006年七月,国美收购了上海本土最大的电器连锁永乐。

五星电器当时在国美和苏宁的夹击之下,压力山大。即便在夹缝中求生存,但五星依然取得了非常亮眼的业绩。2009年,五星电器线下门店开到了100家,一年也能做出100多亿的销售额、几个亿的净利润。

2009年2月,汪建国在上海某酒楼的顶层看着黄浦江思考了6个小时之后,最终决定把五星电器卖给美国家电连锁巨头百思买。外界都对他的这个决定感到匪夷所思。

对于卖掉五星家电的心路历程,汪建国在接受采访时透露:“因为一个现象,让我感觉到可能就是最好的时期了,南京新街口就有6个家电卖场,整个南京市在郊县有60个家电卖场,竞争白热化了,我觉得这个日子不可能好太久。”

汪建国卖出五星电器,可谓是急流勇退。

五星电器卖给百思买之后,也是命运多舛。2015年,百思买败走中国市场,地产公司佳源创盛从百思买手中买下五星电器所有股权,成为新主人。

然而,在2019年,佳源集团在港股价却出现了暴跌,在债务集中到期重压之际,佳源老板沈天晴以12.7亿元对价向京东出售了五星电器46%的股权。2020年7月,京东完成了五星电器剩余54%股权的收购,五星电器成为京东集团的全资子公司。

创办孩子王

卖掉五星电器之后,汪建国手持4亿美金,这无论是在2009年还是如今都是可以令任何一个人实现财富自由的巨款。但汪建国显然不是那种安心养老的人。

当年50岁的汪建国挥别了五星电器,也阔别了家电行业,仅带着此前公司的两位副总裁、两个秘书和三个司机,在南京的维景大酒店五楼承租了三间办公室,开启了自己人生的第二条抛物线——进入母婴行业,并创办了孩子王。

2009年年末,孩子王线下的第一家门店在南京河西的万达广场里正式开业,只不过门店显得格外特别,仅单店面积就超过了6000平。在此之前,无论国内还是国外,还没有出现过单店面积超过2000平的母婴儿童店。

龙湖杭州滨江天街孩子王围挡

为了在万达广场里开出这第一家店,汪建国甚至专程去找了王健林,王健林很纳闷:国内已有的母婴店大多以个体户或者夫妻店的形式存在,为何你的母婴店需要这么大的面积?

汪建国的构想是:销售母婴产品只是表层,孩子王需要这么大面积是想做一个集孕产妇、婴童乐园、互动活动和育儿服务于一体的商业空间,服务好用户群体、经营好客户关系是孩子王的核心和目的。

在孩子王创办那年,中国的母婴市场规模尚不到8000亿元,然后市场便进入到了几波爆发式增长的阶段,2019年的市场规模已经来到了3万亿。

历经多年发展,孩子王成长为国内母婴行业的巨头。根据其招股书显示,去年,孩子王全年实现营收83.55亿元,同比增长1.37%,归母净利润3.91亿元,同比增长3.61%。

今年上半年,孩子王分别实现营收和净利润为38.82亿元和6266.49万元,同比去年上半年都在大幅增长。截止 2020 年末孩子王在全国共有 434 家直营店面,平均面积达到 2500 平米。

10 月 14 日,孩子王在深交所创业板上市。不过,截止10月18日,其股价已回落至20.65元,总市值缩水至224.67亿元。

孩子王的不同之处

汪建国对母婴用品这个行业,从创业之初就已经具备了充分的洞察,正是基于这样的洞察,才会形成孩子王的差异化特点。

母婴用品是一个高度分散的行业,夫妻档,小门面这样的散户型零售形式遍地都是。这种小门店模式有着天然优势和缺陷:

优势是,距离目标人群的可辐射范围非常近。婴幼儿的衣服、童车等用品(除了吃的和尿不湿之外),消费者的品牌意识并不强烈,靠家附近的小门店就能满足需求。

而缺点也显而易见,这种小门店的产品可选择余地少,而且服务单一,对稍大年龄的孩子来说并没有吸引力。

汪建国正是抓住了这样的不足,才致力于开大店,除了产品,更提供多样化的附加服务,吸引家长和孩子的光临。

孩子王的线下门店中将需求场景化,把产品分为孩子时尚区、孩子探索区、孩子呵护区、孩子力量区等等。门店还设立了育儿服务中心、成长教室、成长缤纷营、妈妈交流休闲区等。

家长们有 " 玩、陪、学、晒 " 的需求,孩子王就为孕产妇和不同年龄阶段的孩子提供多种线下互动活动,例如新妈妈学院、孕婴童展、爬爬赛、冬夏令营等,增强客户互动感和体验感。

2015 年 4 月,孩子王APP正式上线,这标志着孩子王还是开辟移动时代的线上渠道。

孩子王 APP 增加了“本地生活”专区,通过引入幼儿教育、孕产服务、亲子互动等方面合格商家入驻,为用户提供其他母婴童周边服务。APP 设置了扫码购、门店到家等板块,消费者可直接通过移动端的自动识别定位功能,寻找到附近直营门店,在网上进行门店下单配售,进一步增强消费者的综合购物体。

截至 2020 年末,孩子王 APP 已拥有超过 3300 万用户,月活跃用户数超 190 万人。

隐形的投资大佬

如今,汪建国手里的牌并不仅仅只有一个孩子王。

卖掉五星电器之后,汪建国和团队围绕孩子、农民、富人、老人这四类人群同时创办了四家企业。除了最有名的孩子王之外,还创立了农村物流“汇通达”、智慧家居“好享家”和一家社区医疗企业。

这四家企业中,唯一失败的案例是围绕老人群体做的社区医疗项目。汪建国也不避讳谈起此事,他从此次失败中得出了“创业要踩准节拍”的经验教训。

今年六月份,标注为农村电商的汇通达网络,正式向港交所递交招股书,冲刺“农村电商第一股”。

成立于2010年,汇通达一开始瞄准的是电商细分赛道的农村市场。2015年,推出了以会员制整合当地夫妻零售门店作为其会员零售门店的模式。经过持续扩张,到了2020年年底,汇通达零售生态系统已覆盖中国21个省及直辖市、逾1.9万个乡镇,连接超过14万家会员零售门店、1万家供应商及1.8万家渠道合作客户,拥有超过3亿农民消费者。

招股书显示,2018年到2020年,汇通达的收入分别为298.02亿元、436.33亿元、496.29亿元,汇通达在此3年的经调整净利润分别为1.24亿元、2.50亿元、3.22亿元。据此计算,汇通达近三年的净利润合计约为6.96亿元。

汇通达内部一位管理者表示:

农民消费开支最大几个品类是家电、手机数码、农机农具、化肥种子、交通出行、酒水、房屋修缮等,这几个品类是无法完全依靠电商实现的,因为大件支出农民消费者希望眼见为实,也希望能有可靠的售后服务。

 “汇通达服务的核心角色是乡镇夫妻店”,乡镇相当于整个中国商业生态的毛细血管末梢,也是下乡战役最前端的据点。

汇通达提供一系列智能零售SaaS(软件即服务,通过网络提供软件或平台服务)服务和工具,以及3000人线下服务团队,“给你货、帮你卖、给你工具,然后又培训你的能力,给你经营顾客的全渠道方案,我们还有专人服务。”

汪建国打造了一幅广阔的投资版图,不仅执掌着超百亿规模的星纳赫资本,也是云锋基金的管理合伙人之一,还成为红杉中国、达晨财智、鼎晖投资、青松基金、嘉御基金等超10家投资机构背后的出资人,堪称大佬背后的大佬。

汪建国的商业理念

汪建国表示,“无论商业怎么变化,商业的本质并没有改变,商业的本质就是创造顾客。我们围绕顾客去创造,不同商业的底层思想和底层逻辑是相通的,创业的方法和手段都是可以复用的。”

在孩子王上市的敲钟仪式上,汪建国发表演讲表示:“简单卖货的时代已经过去了,未来的零售就是服务,只有服务才是企业的核心能力,只有服务才能给企业带来更大的价值。新零售走向新消费,全渠道走向全链路,数字化走向智能化的过程。”

二次创业的过程中,关于组织架构,汪建国认为:传统的中央集权式的商业帝国时代已经过去,未来的组织要尽可能的小微化、柔性化。所以,我们很早就采取了分布式发展的策略,企业做很大,集团要尽可能小。

他的管理之道可总结为:选项目、搭班子、立机制、助成长。“总部很重要的职能就是投资、服务、支持、建立标准、建立制度、提供资源。”

汪建国找人有一套标准,他借鉴3G资本的“PSD”模型,即Poor(贫穷心态)、Smart(聪明)、Dream(有梦想)。在这套标准指导下,他搭的领导班子高度互补,大家各有分工。他们对团队分工有个经典比喻:高空的鹰,震山的虎,叼肉的狼,看家的狗,变色的龙。

关于好的商业模式,汪建国认为,要有“三个清晰和一个可持续”。

第一,要有清晰的目标市场和清晰的用户锚定。你究竟是做什么市场?你究竟做什么样的客户生意?你究竟在什么地方做什么生意,这是我们要问的第一个问题。

第二,要有清晰的产品和服务。无论做什么生意,无论什么模式,你都要回答你究竟提供什么样的产品?提供什么样的服务?如果你什么东西都做,对不起,敬而远之。因为什么产品都做,肯定做不好;什么服务都做,肯定也做不好,必须要有真正的核心产品和服务。

第三、要有清晰的盈利来源。有人说,先规模后效益,有规模以后就有盈利了。对不起,产业互联网有规模以后不一定有规模效应,以前我们1个亿和10个亿的返利差距很大,现在没有那么大差距了。

低毛利的时代我们必须要去颠覆,我们必须要把毛利做出来,要把利润做出来。我们不可能做到赚钱不辛苦,但是也绝不能辛苦不赚钱,我们辛苦必须要赚钱。

第四、盈利是否可持续。能不能持续增长?能不能持续盈利?你的组织、文化、机制,工具、技术怎么样?能不能支撑你的企业持续发展?

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