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京东七鲜总裁郑锋:坚持自负盈亏,2022年底超70家

来源: 36氪 董洁 2021-12-23 10:33

沉寂1年多后,京东七鲜又一次出现在了公众视线。

12月22日,上任刚满一年的新任总裁郑锋对外披露了七鲜的新战略:即“1+1”,京津冀之外,大湾区将作为第二核心区域被重点挖掘。

伴之,七鲜新的开店计划也出炉:2021年底总数达到47家七鲜超市,2022年底计划超过70家(80%以上都在京津冀和大湾区)。新开店计划也意味着在“低调”一年后,七鲜将再启扩张步伐。郑锋在采访中也透露,未来七鲜的选址将更多聚焦在全国知名购物中心

与此前的策略不同,“接下来的2-3年,七鲜 99%以上的店铺都是自营”,郑锋表示,“今年不是一个好时机,所有传统零售商都面临很大的不确定性,贸然推进合作并不合适”,不过在未来7年计划里,七鲜还是会有一定比例的非自营店铺。

作为京东内部有明确对标属性的创新项目,2019年七鲜是有过扩张和略带激进的创新探索的。除了大店业态,七鲜在当年还推出了社区业态的七鲜生活,以及围绕白领场景的七范儿。不过总体来看,成立4年,七鲜的发展并不算顺利。

七鲜超市门店

截至目前,七鲜超市在全国开出47家门店,与对手仍存在着些许差距;七鲜生活在去年12月密集开出16家门店后,今年进入调整期,至今未开出新门店;七范儿也因为疫情原因闭店,并终止了相关探索。

与之对应的是,在3年内七鲜换了3任负责人,从王笑松到王敬再到现在的前沃尔玛高管郑锋,负责人在变,思路也在变,这使得外界眼中的七鲜发展一直处于摇摆中。

不过,多位七鲜内部人士告诉36氪,郑锋上任后,(七鲜)内部状态好了很多。今年4月,七鲜超市GMV同比增长超过36%,8月同比增长超过85%。其中,运营超过1年的门店同期可比GMV实现“六连涨”。到今年底七鲜的GMV将接近30亿,这比去年同期的10几亿高出不少。

组织上,七鲜今年也打破了以往不同业态相对闭环的架构,采用统一的前中后台架构,并充分放权“营运、产销、市场”等前台部门。据郑锋透露,目前七鲜店长与自己的汇报条线只差一级,这有利于更高效率的决策。

对于外界的质疑,郑锋也坦承,京东对于七鲜从未想过离开或放弃。今年是京东全渠道战略的冲刺年,如今已划归大商超全渠道事业群的七鲜,也承担着京东全渠道增长的重要任务。

但对于一个独立的创新业务,外界关注的两个核心问题是:七鲜究竟想开一家怎样的门店?差异化的竞争优势到底是什么?本次采访中,郑锋给出了他的解答。

以下为36氪专访京东七鲜总裁郑锋内容,有删减:

谈开店策略:京津冀和大湾区为核心,2022年底超70家

36氪:京东七鲜现在的门店数以及新开店进展能否透露一下?

郑锋:去年底25家七鲜超市,16家七鲜生活社区店,七范儿只开了一家店,在疫情期间关掉了。今年到目前为止,七鲜超市新开了17家门店,七鲜生活还在复盘和整理过程中,从年初到现在没有开新店。

我们目标是到今年年底新增22家左右七鲜超市门店,总数达到47-48家,到明年底争取超过70家。聚焦两个核心区域,一是北京为核心的京津冀地区,年底及明年初开出的10家店有接近一半都在北京;另一个是以深圳为核心的大湾区,现在大湾区有11家门店,从4月开始,我们在深圳和佛山一共新开了6家门店,其中5家在深圳。计划到2023年70-100家店,80%以上都在这两个区域。

36氪:把触角从京津冀延伸到大湾区做何考虑?

郑锋: 选择大湾区是希望找到第二个增长曲线,从用户角度看也是最匹配的。七鲜的用户画像是20-55岁中高收入的家庭用户,以及初入职场的中高收入白领等。从购买能力、年轻人占比等多个维度,大湾区都是我们的首选。

京东集团本身的供应链在大湾区也非常不错,很多合作的供应商都base在深圳或者广州;整个大湾区的商业形态,政府对创新业务的欢迎程度以及政策灵活性上,都能帮助我们快速拓店。

36氪:西安、武汉这些区域的门店后续会慢慢放弃吗?

郑锋:稳健发展吧,七鲜今年在成都已经新开了2家门店,成都+西安现在已有6家门店,武汉有2家门店;在长沙,6、7月分别开了两家新店,所以,京津冀和大湾区之外我们目前已经有11家门店。近期,这些地区不会像两个核心区域店数那么多,我们会择优选址,根据我们的能力进行拓展。

36氪:倾向于自营还是品牌授权或者联营?  

郑锋:99%以上都是自营开店,目前我们还是希望先把自营这条路走扎实了。长沙的两个门店有一个突破,是我们跟当地的零售龙头步步高成立了合资公司。明年适当的时候会考虑做一些合作的项目,不限于成立合资公司,目前这一部分还没有非常具体的目标,还要看整个行业零售市场格局的变化。   

36氪:之前的规划是“未来几年自营和合作五五开”,为什么计划改变了?

郑锋:当时设想的是,从今年开始会有大批量的对外合作项目,但2020疫情持续到现在,所有的传统零售商都面临很大的不确定性。这个过程中贸然推进合作并不合适,我们有意把这个节奏放缓。

七鲜超市门店

36氪:七鲜的整体战略和打法过去一直在变,有哪些经验教训可以分享?

郑锋:京东对于做七鲜这样的全渠道超市从来没有想过要离开或者放弃,但是过往的的确确在发展速度上没有达到我们的预期,过去因为七鲜店数太少,所以失败的门店会被放大,大家就会有一些疑问。当你有两、三百家店的时候,你可能有5%-10%的店不成功,这是很正常的现象,也符合一定的商业概率。

36氪:现在来给七鲜定位的话,它应该是什么样的?

郑锋:“品质零售、品质生活”我们是精选商品的逻辑,百分百的包装食品,有大量的3R食品,提供所见即所得的餐饮服务。

36氪:引流的生鲜品类跟高客单价的品类销售占比在?

郑锋:生鲜品类大概50%,像酒水、家庭生活用品、基础粮油,这部分频次没有生鲜高,但是它带来的GMV整体的贡献率是很高的。我们也做了一些研究,长期在七鲜门店消费红酒品类的用户,关联的购买行为远远高过没有买红酒的    

36氪:整体战略变化之外,七鲜在组织层面有什么调整吗?

郑锋:之前我们是不同业态相对闭环,各自做经营,但今年我们把架构做得扁平化,现在店长和我中间只隔了一级,我们希望前线的决策者听到“炮火”可以马上做决策,而不是层层请示到北京。

第二,我们重点突出了前台部门——营运、产销和市场,这三个团队被加强了,总部主要是中后台部门,现在七鲜整个模式是“小总部、大门店”,我们甚至思考到明年再给一线店长更大的授权。

36氪:过去是相对比较封闭的,是指每个单独的业务都有自己的前中后台?

郑锋:是的,他们都是闭环的团队,里面都有完整的组织架构。

36氪:现在全部打散了。

郑锋:对,现在是所有的中后台都是共享的,前线部门他们可以自主做决策,北京总部只提供方法和研究的角度。

谈经营细节:年底GMV将接近30亿,短期内不会开出仓储店

36氪:现在七鲜旗下几个业态的店铺数据方便分享吗?

郑锋:整个七鲜来讲,一季度GMV同比是持平的,但持平已经是业内相当不错的成绩,因为绝大多数都是双位数的下降。第二季度一直到9月,我们满12个月的店铺有10%-20%同店增长,9月份单月的同店增长达到49%,如果把全年放在一起,基本上同店增长在20%。去年底同期年销售额只有10几个亿,今年我们大概接近30亿,未来的目标是千亿规模。

36氪:毛利率呢?

郑锋:毛利率跟去年没有可比性,因为去年的情况是供给远远小于需求,商品拿出来就能卖掉,几乎没有损耗;第二,去年基本上不用做任何的市场营销都能被卖掉,今年疫情趋稳之后,商业回到一个正常状态,所以今年的整体毛利率同比改善并不明显,但是跟2019年比还是有增长的。

36氪:你刚才说的是针对整个七鲜,还是针对某个单独业态?

郑锋:整个七鲜的水平。

36氪:七鲜生活现在整体的销售数据如何?

郑锋:七鲜生活日均销售大概在3-4万,毛利率不到20%,这个表现离我们设想还是有一定的差距。七鲜生活因为时间太短,我们不好对它过去的表现下一个决定性结论。我们测算过,如果到了明年销售在一定范围内,毛利率在一个合理水平内,门店可以做到当年盈利,这个理想模型已经很近了

36氪:这个盈利模型是?

郑锋:300-800平米的店,日均销售大概在四万三上下,毛利率水平在20个点左右就能盈利。

36氪:所以七鲜生活今年没有开出新门店也是这个考虑?

郑锋:对,我认为七鲜生活的拓展过程需要跟我们整体战略相结合,所谓的相结合是和七鲜超市有一个协同,作为七鲜超市的微型门店,为线下用户提供1公里范围28分钟送达服务”。下一步我们会围绕京津冀和大湾区这两个核心区域,在七鲜超市布局的有效半径内来布局七鲜生活。

36氪:与无印良品合作的新业态刚开业,这到底是种什么模式?

郑锋:这个业态已在双11开业,是中国第一家生鲜复合店。属于在MUJI店内做一个食品方面的延伸,面积不大(不到两千平)。MUJI本身是偏重于生活方式类,没有食品,七鲜在里面布局一个生鲜美食超市。但它跟七鲜超市不同的点在于,它主要做精加工食材,不做活鲜。

七鲜和MUJI合作业态

36氪:所以是在原无印良品店里单独辟出一个角落,还是一个新店?

郑锋:开了一个新店。

36氪:七鲜品类大概占到整个新业态SKU的多少?

郑锋:比重超过50%。

36氪:这是尝试性探索还是会常态化?

郑锋:我认为是可以常态化的,前期我们的研发和探索花了8、9个月的时间,比如牛肉应该怎么切、一天中不同时段的配餐用什么样的料理、找什么样的原材料,这些其实都是七鲜独有的能力,如果未来验证可行我们会去常态化扩张。

36氪:为此双方有成立合资公司吗?

郑锋:没有,我们跟MUJI属于合作联合开店,七鲜在MUJI里面切一块区位来经营自己的部分。

36氪:销售单独归七鲜?

郑锋:对。

36氪:现在仓储店也很火,大家都在做。

郑锋:至少在未来的一年之内,七鲜内部还不会去做仓储门店,原因在于仓储门店需要有差异化的供应链和自有品牌,但七鲜自有品牌起步很晚。我们在4月30号才推出第一批自有品牌商品,12月份在新店内会尝试做自有品牌集合店,SKU数接近200个,但这只占了我们总SKU数的1%不到,要开仓储会员店,自有品牌的占比要到30%,所以现在时机还不成熟。

36氪:七范儿这个业态不会再做了吗?

郑锋:七范儿我们在北京试了一次,碰到疫情,中间出了一些问题。七范儿的概念是非常好的,但是在引流方面,没有生鲜的加持,它对选址的要求会非常高。我们会把七范儿的概念引入到年底要开的一些门店里,在七鲜内部开京东酒类直营店,以白酒、葡萄酒和其他的各式酒类为主,再加上七鲜本身餐饮的能力,它是七范儿另一个概念的延伸,但未来不会以单独的业态出现在某一个空间里面。

36氪:一家七鲜商超门店的投入大概在多少钱?

郑锋:一千多万。

36氪:现在线上线下占比大概什么样?

郑锋:今年至今大概55上下,我在刻意控制线上的占比。

36氪:为什么?

郑锋:线上占比太高对盈利会有影响,因为我们是免费配送,配得越多意味着配送成本越高,当然我们未来会考虑收取配送费,但现在还没有。

谈与集团关系:坚持自负盈亏,未来可能成为一家供应链公司

36氪:现在整个七鲜在大商超全渠道事业群中,是怎样的角色和定位?

郑锋:七鲜在全渠道事业群主要承担两个角色,一是整合供应链中台,把京东的供应链能力拓宽;二,它是一个全渠道的业务,在整个京东体系里,全渠道最重的就是七鲜业务。对京东而言,肯定希望能够在全渠道拥有,七鲜承担的就是这个责任。

36氪:在打造供应链中台层面,七鲜目前已经有一些对外输出吗?

郑锋:在整个七鲜销售板块里,我们的供应链中台已经占了很大的比重,这部分商品七鲜已经不外采了,直接在京东采,这个供应链是以北京为基础打造出来的。今年我们已深圳建立第二个商品中心,搭建另外一套供应链体系。

36氪:未来七鲜继续往上切吗,成为一家供应链公司?

郑锋:会,以长沙合资公司为例,我们现在就给长沙合资公司供货,其他零售商看到我们的商品后合作意愿很强,当我们的供应链能力具备成本优势后,我们就可以向外输出。

36氪:变成一个重要的盈利渠道?

郑锋:是的。我们现在在北京、广州都有自己的配送中心和加工中心,我给他们的目标就是,将来它要变成一个盈利中心,从成本变成盈利。

七鲜超市门店

36氪:七鲜自建供应链跟来自京东集团供应链占比?

郑锋:大概64开,我们6京东集团4。

36氪:自建供应链这块方便展开吗,是如何一步步做起来的?

郑锋:我们主要跟全国最头部的品牌商和经销商合作,很多品牌本身也是京东长期的合作伙伴,只是他们现在把供应链分成线上和线下,七鲜承接了线下的部分。七鲜整体的供应链主要是以北京和深圳两个基地为主,北京的份额更大,因为华北的店数更多。

全球供应链层面,我们大多数的国外产品还是通过京东进来,比如澳大利亚的红酒、智利的车厘子、新西兰的奇异果、泰国的金枕榴莲等,少量的我们在当地补充——在北京和华南找最头部的经销商,签订购销协议。

36氪:现在整个七鲜还是自负盈亏吗?集团层面对七鲜现在期待是什么?

郑锋:七鲜现在还不能做到自负盈亏,因为前期店面和供应链的投入非常大。集团层面,一是希望能持续贡献GMV增长,这个规模不是今天的几十亿(GMV),而是未来更大的规模;第二,希望七鲜能够跑出好的盈利模式。

36氪:内部对七鲜考核的指标,哪些指标是非常看重的?

郑锋:最看中的考核指标是GMV和贡献利润,这两个是永远不变的。另外我们给自己订了几个指标,除GMV和贡献利润外,还有顾客的净推荐值、不良体验率、履约率等。另外,我们也很看重同期增长,主要针对那些营业满12个月的门店,看同比有没有增长,增长多少,是不是一个可持续有质量的增长。

本文为联商网经36氪授权转载,版权归36氪所有,不代表联商网立场,如若转载请联系原作者。

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