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对话超市发董事长李燕川:超市发如何应对疫情

来源: 联商高级顾问团成员 潘玉明 2022-06-05 16:03

出品/联商专栏

撰文/联商高级顾问团成员潘玉明

进入2022年,疫情起伏,次生难题不断,业内很多朋友心情沉重,焦虑情绪蔓延,不知该做什么、怎么做。笔者云访北京连锁协会会长、超市发董事长李燕川(以下简称燕川),请他谈谈当下心情、超市发是如何应对疫情的。

一、调整防疫心态

笔者:疫情在反复,不断造成停工停产、临时关店,市场景气在下滑、消费动力不足,业内朋友心情也不好,怎么调整这种创伤心态?

燕川:今年压力确实很大,我也要面对很多难题。不过我觉得比疫情压力更可怕的是思想上产生的“疫情麻木心态”,就是面对创伤不知所措,甚至把主观不用心、放弃业务设计简单归咎于疫情本身。其实,作为经营者应该反思梳理自己的心态:在疫情打击之下我们为此努力、用心了吗?在主营业务方面做了些什么?结果如何?就是说,要把消极创伤心态转换到积极应对的挑战心态。

作为经营主体负责人,更要自觉地调整自己,以担当、进取的心态来应对。我自以为,始终保持抗争和努力的心态,是我带领超市发团队不断向前走的最大动力。守住零售主业、凭良心做事、赋能大众民生,需要一种自我挑战的精神状态,要坚守道德和责任、鼓足信念和勇气,从自身潜能挖掘精神动力。两年多来,有很多兄弟企业做得很好,他们应该也有类似的体会。

另外,应对疫情要有较长的心理预期,到底什么时候是拐点,什么时候能够取得清零胜利,不是很明确,作为企业决策者要有冷静的耐心、要有战略储备,还要有积极调整经营格局的措施。

二、树立发展信心

笔者:今年4月份以来,各种业绩数据都不好看,大家对于企业发展缺乏信心,甚至有的朋友不想干了。您怎么看?

燕川:2022年初市场有所回暖,但是4月份再次遇到疫情打击,从销售业绩比较看,全年确实不乐观,特别是实体店,网店智能化点对点营销会好一些。

疫情,带来消费方式多方面变化,实体店客流的选择区域缩小、只能以网络渠道选择为主;大宗选择性消费品难以聚焦热点、小众个性趣味消费品为主;在消费品层级演变方面,民生必备品与高值偏奢品进一步分化,大众收入下降,消费动力不足,基本民生品维持增长,小板块高价值消费保持活跃。

面对消费方式快速变化,部分经营定位模糊、内部组织管理市场化水平较低的企业,逐渐与消费趋势脱节,部分合作品牌开始摆脱现有合作渠道,探索新的下沉营销方法,于是,店铺或者专柜业绩出现大幅下降、甚至被迫关闭。

从历史演边看,这是市场波动、自主汰换的自然过程。作为行业性意外事件影响,每一次都是企业转型发展的机会,经过大浪淘沙洗礼,留下来的一定是更人性、更安全的企业。

也应该看到,各级政府主控机构在积极策划扶持政策,资金补贴、税费缓交、贷款优惠等陆续到位。

所以,大家要树立发展信心,困境总会过去,过关以后将赢得新的发展空间。

三、超市发在行动

笔者:超市发在应对疫情方面有很好的表现,获得全国商业唯一受中央表彰的防疫先进单位荣誉。有哪些特点?

燕川:2020年北京疫情初起时,日用品及蔬菜价格突然暴涨,在北京连锁协会的组织下,超市发协同18个市重点零售企业为保供稳价做了一个半月的承诺:收菜环节一个半月不涨价。控制市场供应渠道,稳定老百姓的恐慌心情,得到各方面好评。

2020年6月,北京市又出现疫情,新发地批发市场一度停市,很多小菜店,机关供应点都买不到菜,在主管机构协调下,依靠超市发、京客隆物美、首航等有直属基地的企业互相联合,大手拉小手,加大采购量,互相匹配资源,为小菜店、机关供应平价菜,再次保证了市场稳定。

在保障渠道供应同时,面对一些小区被封闭、消费受阻的情况,超市发集中筹划,按照店铺所在区域划分保供责任区、及时提供服务。

超市发共有174个店铺,跟海淀区22个街道、5个镇、3个乡,全部664个社区进行了一对一联系,店长的电话、街道联系人、社区联系人互相入群,形成了网格化管理机制。社区的总体消费动态、重点人员动态、老弱病寡等特殊人群状态,都要及时掌握信息,做好应急预案。对于封闭小区派发送货车到社区门口值守,员工将居民预购的果菜隔墙递到居民手中。

我们还组织了为医护人员送慰问品活动。医护人员中一些年轻人也没经历这种突发事件,心情也很紧张。我们了解这种情况以后,专项组织部分慰问品,去一线慰问医护人员,感谢他们的艰苦工作。

因为我们的持续努力,政府主管部门、社区有关方面对超市发快速反应、及时出摊送货上门,给予很高评价。也得到上级党政主管机构的肯定和表彰,是全国商业行业唯一受到中央表彰的防疫先进单位。

笔者:2021年疫情波动不定,商业企业都受到很多影响,超市发也是克服很多困难,积极承担社会责任,保证了企业安全平稳运行。2022年4月起,北京疫情病例增加较多,大众应激情绪严重,超市发临危受命,做了很多工作,具体情况是怎样的?

燕川:先说一个例子吧。4月13日,北京连锁协会接到京郊农户20吨生菜受阻滞销的求援信息,立即启动联动机制,超市发等单位布置对口门店立即与当地村委会对接,仅用了一周时间,就安排生菜从田间运到店铺,上架促销。5月25日,属地村委会、镇政府出面组织助农帮扶座谈,通过交流,建立了进一步合作机制。类似情况还有很多。

在增储囤货、全渠道运营方面,4月24日,线上订单突然大增,公司连夜加大订货量,蔬菜预定到货改为3倍、猪肉到货改为5倍、鸡蛋到货改为10倍,粮油品储备40天、方便面储备30天、根茎菜类储备10天,到5月25日一个月期间统计,线上订单日均1.5万份,是以往节假日27倍。

我们采用基地直采和外部辅助结合、直送和第三方协助结合,店铺既要完成疫情风险排查管控,还要响应提前半小时营业、自然闭店的社会需求,全面调动全员积极性,不辱使命、有效完成了稳物价、保特供的应急任务。

在受命完成封控区配送品方面,随时听从海淀区商务局等主控部门安排,不讲条件,连续奋战,在一个多月时间,多批次完成紧急配送任务。比如,5月22日,在5小时内为封控社区配送10000份蔬菜应急包;5月23日,在3小时配送4300份蔬菜应急包。

除了本区本市范围,还积极完成跨区域配送。5月23日,海淀区对友谊社区受疫情影响的1800余人转运至张家口7家服务过国际赛事的酒店。超市发接到为这些群众配送生活品的紧急任务,在接近三分之一员工因防疫要求,行为受控的情况下,在上级海淀置业集团的大力调配支援下,总部调度张家口分公司,奋战一夜,如期将6000多份应急包配送到位。在最紧张的时期,配送部5天派出700车次任务、超出运力极限3倍多,感受着公司上下疲惫不堪、顽强坚守的精神,我深受感动,常常禁不住流下眼泪,我感恩团队每一个成员的辛勤付出。

5月25日,国务院督导组专家一行7人来到超市发科学城店铺,全面检查超市发应对疫情工作,超市发总经理王增庆代表班子向专家组简要汇报了防疫保经营、应急保特供工作,包括消杀管控、渠道保供、系统调度、全域配送、党员双联系下沉支援等工作,得到了专家组充分肯定。

笔者:虽然看了媒体的实时报道,但是亲耳听李总的介绍,还是非常感动。说到内部管理,在相关资源运筹方面,有哪些特点?

燕川:超市发一直坚持专业运营,坚持苦练内功。

一是保持动态调整。常务副总赵萌带一个团队对所有店铺进行持续诊断评估,对需要调整的店铺布局做出滚动实施计划,两年来先后调整了双榆树店、玉泉路店、清河店、天通苑东区店、天通苑西区店等高价值重点店铺,在目前做好防疫同时,不忘商业本职,为适应各方面应急需求变化,更加灵活地设计千店千面策略,确保措施到位。动态调整是商业的本职任务,可以适时抓住机遇,控制走向、提高店铺的综合社会价值。

二是创新渠道合作。真正的渠道是诚信供应关系,我们与供应商是合作伙伴,不是内卷对手,供应渠道互相争利的结果很可能是损害消费者利益。比如,我们联手月盛斋品牌开发99元的羊蝎子、红烧牛尾等单品,顾客买回家简单加热就是一道品牌菜,销售非常好。虽然是联手开发,但是依然打上月盛斋品牌标签,从市场推广来看是有利的,品牌方可以到别的区域市场销售,这也是互谦互让的诚信道义吧。

三是推出周末热品。坚持在每周的五、六、日三天,拿出三到四款应季的品牌单品,高质优价,拉动整体客单价。这些热品的价格比平时低10%左右。统计显示,每个单品三天销售能达到二、三十万元。综合平衡下来,品类效益还是很高。除了周末热品外,每月会推出10至15种月度热品,通过观察走势,逼着我们业务人员去开发更合适的商品,锻炼和提高临界采购的能力。

四是打破店域限制。一方面,利用有效机会,组织进社区、进大院,你不来店,我便找你,改变守株待兔的僵化经营理念。曾经与海淀区社区商业服务协会等机构合作组织,条件许可的时候,也安排独特的定制化服务,满足时间紧的消费者、行动不便的消费者。结合到封控区配送应急包,还可以临时收集特别需求,按消费者指定方式,应约配送到位。另一方面,拓展线上销售。早在2020年疫情紧张时,上线了“超市发鲜到家小程序”,线上订货、线下两公里左右半小时送达。2021年线上销售大概3000多万元。

我是主张线下为主、线上为辅,同时也要看需求强度,及时调整。2022年以来,线上拓展成效很大。

五是优化团队素养。优化团队结构,并不是为了减人,而是把工作任务重新组合,成立特渠部门,重点负责社区、机关、院校等团购业务。2020年超市发获得了全国抗疫先进集体,得到更多的社会口碑,机关团购增量比较明显,经过综合研判,我们成立了特渠部。对内可以调动提升岗位价值,引导全员心无旁骛地关注核心业务,树立新型团购业务标杆;对外可以提高企业团队社会知名度和贡献度。

当然,新的市场形势、新的专业技术,要求新的知识技能。为此,我们与国家开放大学合作,公司要求店长、部门经理以上人员必须系统学习本科专业课程,在学习业务课程同时,学习应激心理辅导知识,保证中高层经理团队知识、技能、品德素质整合提升。

我一向认为经理、干部如果没有相应的文化素养,那么即使灌输很多市场趋势和专业技术,也未必听得懂,所以一定要重视提升团队综合素养。

通过组织团队骨干学习,有效调整了整个员工队伍的精神状态,虽然两三年来非常疲累,但是大家没有被消极因素打倒,始终保持着超市发团队传承下来的昂扬的工作激情。

我比较喜欢这样一句话:不去做、就永远不会有人做;不可能、就永远停留在现在。未来不是等来的,是靠把握机会和努力奋斗赢来的。转眼2022年已经快过去一半了,希望朋友们别再抱怨、别再徘徊,面对疫情压力,奋起抗争、大胆前行。

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