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乐刻运动创始人、CEO韩伟:技术应该成为新物种的推手

来源: 联商网 吴忧 2022-08-06 13:49

8月5日,由联商网、搜铺网、知了壳联合主办的2022年联商网大会暨韩国商品与品牌对接会在威海国际经贸交流中心正式拉开帷幕。本次大会以“跨越周期”为主题,四海零售精英、商业大咖、政府领导、学者专家、主流媒体等宾朋汇聚一堂,一起探讨跨越周期,探究前行和扬升的未来道路。

8月6日上午,作为本届大会分论坛之一的“2022中国时尚商业发展大会”正式开幕。大会现场,乐刻运动创始人、CEO 韩伟带来一场精彩演讲。在他看来,赋能平台上端去改流量,下端去改场景,更准确的表述是赋能让场景更高效,让流量用的更高效,让中间上下两端提升效率。

韩伟引用《杀死一只知更鸟》中的经典语录称:“勇敢就是在你还没开始的时候就知道自己注定会输,但依然义无反顾的去做,并且不管发生什么都坚持到底。一个人很少能赢,但也总会有赢的时候。遇到很多问题的时候,这句话起到作用。”

▲乐刻运动创始人、CEO韩伟

以下为乐刻运动创始人、CEO韩伟演讲全文(经联商网编辑):

今天聊的话题是不确定性中的优质产能和社会价值。我稍微解释一下“不确定性”怎么理解,其实很多论坛上都把这个词解释错了,不确定性不是在危机当中寻找机会,本质上是个确定性理解,首先定义为危机了,在危机当中找机会。其实一开始定好转移的根据地,但是在过程当中不断的变,最后是在不知道的过程当中,拥抱这个变化,解决掉问题。

优质产能,这个社会的商业发展,本质上是一个产能的迭代,我们从看报纸,到后来用新浪、搜狐,用原先我们小的时候桑塔纳几十万一辆,现在很便宜,比亚迪很好的车也很便宜,底层逻辑是优质产能的迭代,所以我们为什么发展的更好,优质产能,自然可以迭代。

在2019年年底的时候,美国180亿的CEO,改变了经济学的底层逻辑,人家说做商业干嘛,为了股东利益最大化,但是其实美国欧美好多年发生这种变化了,就是强调说,一个企业做给社会组织的单元,企业的终极使命,创造社会价值,为用户做服务。

尽量快的简单聊一下,科斯理论到公共利益经济学。其实我们这个国家的经济发展,基本上是倾向于倡导的科斯理论,简单解释要确定产权,这边养牛,这边养庄稼,牛吃那边庄稼,这是对与不对那件事,如果站在科斯角度来看,可能是对的,牛吃庄稼,庄稼值一百块钱,赔他一百五,可能多卖三百,这个钱是挣的,不一定站在整体组织角度看这个事。其实已经成为学界或者是政府治理经济的一个理论主导了,政府不仅是管理者,同时是精细组织单元的参与者,我们看欧洲的数字,法国已经占到55%,美国大战37%左右,政府参与这个角色,原先政府是我来管这个市场经济的,但是现在同时是市场经营的参与者之一。

第二点聊消费互联网和产业互联网,消费互联网本质上并不改变货,产业互联网是要改变这个货,必须让这个货的供给成本降低,效率提高,能给消费者更好用的体验,这是产业互联网和效益互联网的区隔,在这样的情况下,我们可能需要去看,组织与个人,创新与产能。然后社会产能迭代,要通过创新,本质上通过创新完成,创新怎么去激发,结合组织与个人再来看,到最后大家稍微务实一点。

我大概分了六个小环节聊产业互联网,供给改革。长期主义组织升级,如何面对不确定性,然后企业的本质和组织形态。

我们在谈新零售,到底改变的是什么?如果新零售改变的是渠道,我觉得是个非常小的改变,新零售到底改变了渠道还是人货场,用户、长能还是场景,到底改变什么?只改变一个渠道的话,那和几十年前,甚至改变一个收银软件有什么关系,比如说携程刚出来聚在一起,携程也做了很多事,做了很大,LBB出来的时候,是不是改变了,用户改变了产能,改变了场景。原先是出租车,酒店的标准房间,变成了私家车的副驾驶。消费者到路边去摇手招车,变成在家用手机定车,然后应用也发生了变化,你的住宿场景发生变化,打车的场景发生变化。如果是新零售只是一个售的改变,可能不叫新零售,用户、产能和场景当中发生改变,这样效率更多。

消费互联网的红利还有多久,我说的可能都是错的,我们只是说提出不同观点的碰撞,靠近那个真理,如果简单的看商业,一开始王府井、全季酒店,后来的淘宝、携程,用互联网的工具做了个集合市场,并不解决产能问题,反复的做这些东西,然后再往后去变化,就是贝壳或者airbnb。

同样一个思考技术到底是网红店的推手还是新物种的一种推手。技术应该成为一个新物种的推手,但实际上做新物种的技术推手是非常难的事。

大家看美国之所以没有像中国那么多泡沫,被很高的估值给四十几倍,更高,上百倍,本身是到底是不是做一个产业链的核心是有没有产能。我们如果电钻机的话,到底卖的是钻头还是给消费者卖大洞需求的满足。我们研究新零售,是按照顾客的交付体验,整个交付体验做这个企业方案,这样就会可能变得解法更多。

新零售的解决方案,我认为本质上和道理是同理解的。供给的改变是气宗还是剑宗…所谓新零售这些东西,包括阿里做那些东西,本质上是掌握它可能正确的理论,然后去改造,不是说改造,赋能给场景端,我把这些东西放到了健身这个场景当中去运营,盒马放到商超当中运营,可能还有更多的改变,你看大多数不成功的,要么方法论是不对的,无人酒店这个理论,要不就是没有放给好学牌,有超大的投资公司,改造了格力,很成功,百丽和格力数字化很强,先进公司,改造宠物医院,就特别难改,属于不好的学生,因为很散,自己偷着卖狗粮,把钱塞兜里,要变成好学生,再变成方法论。

但不管怎么说我们本质上是看成本效率和用户体验,例如,电动汽车怎么讲,价格够低,更方便,我用起来更舒适,就是一个好的车,是什么轻燃料也可以,核心是看产品效率体验。

对产能供给的改革其实也要保持敬畏,我们再想一下,一开始提的道上和夫,很多事做的是不敬畏的,动不动就改变世界的,或者做PUP的本身也不敬畏,逼良为娼,无人酒店一拍脑袋改造了,智能制造一拍脑袋就改了,不可能,没有那么多好的方法论,那个产业也不是基础那么强烈的好学生,是个长期的活,是可能需要蹲五年马步的活。

好的产业为什么学不会?不同产业,不同组织,不同阶段,不同业务,不同能力的时候,大家的理论是很难去学的,我们把组织分为两种,军队型组织和宗教型组织,一个是智能管理,每个组织在不同的阶段比例不一样,阿里肯定偏那一块,华为就会偏价值反馈,价值创造,来循环。但是他每个阶段都会有不同,如果是纯零售业,对于互联网公司那一块有用。不同的阶段,管理是不一样的,比例可能也会有调整,但他们的核心是要以拿结果为导向,不确定性拿结果,做商业,本质上没有一本圣经可以告诉我们这个事一定能成。因为我们和海底捞,和阿里、华为这个阶段不同,组织模型不同,在不确定当中拿结果,要求不同,很难学出来。

一个好的公司,西贝是本分,oppo、vivo是本分,然后链家、贝壳是不骗人,很简单,因为不骗人,所以要做真房源,所以我们要把这个流程化,不能有漏洞,后来延伸了一些官面上的价值观的词,道上和夫也会有利他向善,不作恶。很多公司是围绕着这个六便士去的,基业长期,百年公司的企业,这个价值观决定你的月亮在哪,可以是利他,也可以是向善,也可以本分不骗人,我觉得还是创造社会价值吧,可能是更正确的路,大家可以有不同意见。

搞校园贷的兄弟,最后被董老师拉黑了,月亮的人还是看不上六便士的人,逼良为娼。最后说一下互联网的逻辑,因为有了互联网技术之后,大家可以建一个收费站,比如说滴滴,如果是抖音的话,大概这个逻辑你用5G技术,用造车场。如果是这样的话华为造车逻辑,或者是5G的逻辑,有点像2B、2C,公共智能抽象出来,赋能给B满足C,互联网是开放生态的基础,不是收费站的工具,就是无论我们用哪种新的技术,哪种新的理念,最好别把它变成一个给收费站做帮凶。

其实核心做的是中间这个东西,乐刻是做健身房的,做了一千多家,我们在2015年成立的时候,没有人认为乐刻能成功,所有人认为乐刻必死,实际上我们做了数据赋能中台,改造场景端,只是这个场景端,我们选择了运动场景,如果选择零售的话,只是一回事,提的难度不一样,我认为改造生鲜就是一件非常难的事。

赋能平台,上端去改流量,下端去改场景,更准确的表述是赋能,让场景更高效,让流量用的更高效,让中间上下两端提升效率的,我们希望做操作系统,而不是收费站,平台。S端还是产能端,不同的产业都可以包括零售,各个产业都可以深耕改造。

最后用这句话做结尾,杀死一只知更鸟这本书,有说一圣经卖的多,勇敢就是在你还没开始的时候就知道自己注定会输,但依然义无反顾的去做,并且不管发生什么都坚持到底。一个人很少能赢,但也总会有赢的时候。遇到很多问题的时候,这句话起到作用,你要不要去多收消费者的钱,做技术投入很难的事,山那里很难爬上去,可能会摔的粉身碎骨,你要不要做这件事,你是否会心动,是否会动摇,如果坚持,未必会赢,可能会被很多人嘲笑,死的更惨,往往会想这句话,继续坚持。汇报到这里,谢谢大家!

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