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撰文/方湖

2022年被网友戏称为“新冠”第三年，这种戏谑的称呼充满着无奈更充斥着无处诉说的心酸。

在众所周知的三重压力叠加之下，2022年商业进入调整年。如果说疫情前，商业地产高歌猛进、处处一片繁荣；那么新冠三年，商业地产则是无处不悲歌。

2022年是多重要素叠加、极其复杂的一年，商业地产行业主要呈现出以下趋势变化：

第一、行业下行——房地产深度调整

2022年将会是地产行业的分水岭。

房地产行业规模触碰天花板，在国家“房住不炒”大方针政策之下，行业深度调整，利润持续下行。

国家调控底层逻辑，是不再把房地产列入支撑国家可持续发展的核心产业；房地产存量过大，整体供给过剩，不调整即将迎来泡沫破裂风险；本轮行业下行的本质是房企遭遇流动性危机。

一、房企大面积暴雷，行业登顶下行。

房地产出现大面积暴雷，主要有三方面原因：

1、政策导向，销售市场低迷，销售额严重下降，回款少，导致资金链断裂。

2、出现大量工程拖欠款，导致整个供应链断裂。

3、压死房地产的最后一根稻草，是银行紧缩贷款。高负债之下，没有流动性，企业无法继续生存。

据相关统计，仅2022年上半年就出现30家知名房企暴雷，总负债超过6.8万亿。列举前十大暴雷房企，仅作参考。

1、暴雷之王——恒大，龙头房企，负债规模约2万亿，2021年9月正式宣告暴雷；

2、中梁，浙江房企，负债规模约2000亿，2022年4月公告美元债寻求展期，宣告暴雷；

3、俊发，云南房企，负债规模约1200亿，2022年4月2.19亿信托贷款未兑付，宣告暴雷；

4、融创，龙头房企，负债规模约1万亿，2022年3月美元债展期，宣告暴雷；

5、世茂，龙头房企，负债规模约4000亿，2022年3月公告60亿信托展期，宣告暴雷；

6、龙光，粤系房企，负债规模约2000亿，2022年3月公告美元债违约，宣告暴雷；

7、祥生，浙江房企，负债规模约1500亿，2022年3月，1200万美元利息违约，宣告暴雷；

8、大发，上海房企，负债规模约300亿，2022年3月2228万元美元债利息无法偿还，宣告暴雷；

9、禹洲，闽系房企，负债规模约900亿，2022年3月美元债利息2125万美元违约，宣告暴雷；

10、正荣，闽系房企，负债规模约2000亿，2022年2月公告美元债违约，宣告暴雷。

房企暴雷的后果非常严重，一方面是房地产相关的产业将会崩溃，包括上有的供应商、合作商，还有关联的商业地产；另一方面，从事房地产产业链相关的人员将会大量失业，影响社会就业；再者，没有交付的施工小区大概率会烂尾，影响社会民生。

据独立经济学家任泽平透露，近期国家出台金融16条等相关政策，传递出信号：通过各种金融政策，保住一部分优质三好生的现金流，只有少数三好生才能上岸；没有上岸的房企将被重组，退出历史舞台。2022年正在上演房地产行业的大洗牌、大出清和大分化。

二、商业地产剧烈震荡。

皮之不存，毛将焉附。与商业地产关联度比较大，以商业综合体拿地开发销售的，也就是商业的重资产开发模式，包括恒大、宝龙、协信、泰和、华夏幸福、宝能、富力、奥园、建业等一批房企，先后加入暴雷行列。

河南“地产王”建业暴雷，11月传出裁员7000人。早在4月，建业集团与万达集团签署战略合作协议，就旗下商业项目运营权合作达成一致。根据协议，河南建业集团把旗下的商业项目，包括郑州建业凯旋广场、郑州建业凯旋汇、洛阳建业凯旋广场等八个项目，交给万达商业管理集团管理。协议的期限为10年，到2032年3月底为止。大连万达集团为此支付给河南建业集团7亿元。

据报道，7月26日宝龙地产发布的公告称，宝龙地产第四批2022年票据违约，宝龙资金链再度吃紧，甚至有媒体称之为“宝龙地产暴雷”。而原计划于今年年底开业的麒麟宝龙广场，恐怕要延期开业了。

民企优等生旭辉暴雷。旭辉，是民营房企中的优等生，一直被视为安全度较高的优质房企之一。2021年，旭辉销售额接近2500亿元，“三道红线”全部达标，均为绿档。今年11月旭辉发布公告暂停偿还所有的境外债务的本息。对于旭辉商业有多大影响，现在不得而知。

三、商业行业深度调整，商业品牌和可持续运营能力接受考验。

一方面，高杠杆金融发展模式，将寸步难行。通过房产现金流平衡的重资产开发模式，将在市场走不通。

另一方面，一部分商业地产项目将会出现关停并转，包括已运营和未开发的。依赖地产持续输血的商业，将难以为继。

再者，各地政府在引进商业项目时，尤其是核心地块位置，更看重商业品牌和运营能力。例如，南京主城三山街商圈，引进华东首家万象天地（全国第三家），“Mall+街区+古建”的构架，开放式街区和古建筑改造可圈可点，引进众多首进和定制概念店，9月30日开业备受好评，成为新晋打卡点。

第二、轻资产盛行——关停并转商业整合进入深水期

一、轻资产概念。

回归本质，轻资产就是指企业紧紧抓住自己的核心业务，而将非核心业务外包出去。轻资产运营是以价值为驱动的资本战略。

轻资产模式往往能有效利用三个杠杆：

善于有效利用资产杠杆，利用整合存量关键资源。优点是自身投资少，业务系统轻资产，包括直接资产轻，甚至零成本投入。

善于有效利用运营杠杆，将运营较弱的项目，利用矩阵化资源和运营优势，通过重新规划、重新招商，盘活弱势项目，获取更高收益。

善于有效利用品牌杠杆，利用商业品牌优势，为合作方创造更高的、可持续的商业回报，是轻资产落地前置条件。

我认为，轻资产核心作用主要有三：零投入、回报快、穿越周期。

另一方面，商业轻资产合作要求也有“三高”：对商业品牌价值要求很高、对商业运营体系专业化要求很高、对商业投资回报也要求很高。 

二、轻资产逻辑是从商业管理到资产管理。

如果说商业经营可以分级的话，我大致分为三个层面：物业管理、商业管理和资产管理。按照项目生命周期，大致分为商业地产开发商、商业运营商和资产管理方三个身份。轻资产就是把资产所有权和经营分离，专业化分工、各取所长。

纵观国内商业企业，目前只有凯德是真正意义上的资产管理者，通过PE+REITs双基金模式，兼顾房地产开发商、房地产运营商、资产管理人三个身份，实现了地产项目全生命周期开发和管理。目前来说，只有凯德打通了融资最后一环。