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撰文/张新宇

图片/ALDI奥乐齐官网

硬折扣的中国困局

中国的资本市场在经历了无人零售、生鲜电商、社区团购一轮轮的洗礼后，似乎已经久无新意，不知道是不是因为寂寞和无趣，近年来资本开始将资金转向投入各种不同“折扣店”概念的初创企业。

折扣店是一个新的赛道吗？或者说，折扣店是资本钟爱的那种“长坡厚雪”的赛道吗？答案可能不是那么乐观。

实际上早在20年前，中国零售市场就掀起了第一波的折扣店风潮。

2002年，当时还在家乐福集团旗下的迪亚天天(Dia)以合资方式进入中国市场。2003年7月，迪亚天天和上海联华超市合作的门店4店同开，据彼时媒体报道场面非常火爆，低价商品被抢购一空。次年十月，北京迪亚开业；迪亚天天曾经有过北京、上海、广州三城两千门店的计划。2004年9月农工商“伍缘”折扣店开业，2012年伍缘折扣店的门店数量达到533家，随后开始逐步进入关店状态，目前门店数量不详。

时至今日，迪亚天天在出售给苏宁小店后已经变得面目全非，伍缘退出市场估计也只是时间问题。

折扣店看似是一个风口，但实际上并非如此。

中国人的食品结构和市场特性导致了折扣店并不能成为真正的“穷人店”，传统意义的折扣店只能在社区生鲜超市和农贸市场的夹缝里生存。

从需求角度来看，中国低收入人群的食品结构中鲜食和包装食品的结构与西方消费者差异较大，从钱大妈、谊品生鲜、生鲜传奇、盒马邻里、盒马奥莱的实践来看，鲜食才是中国式“准折扣店”的目的性品类，以包装食品和杂货为主的欧洲式硬折扣店无法满足其目标顾客的高频需求。

从供给角度来看，欧洲硬折扣店有着较为刚性的“合规性成本”。迪亚天天的门店员工需要全额缴纳社保，员工需要纳税，配送中心和门店的低温产品需要全程冷链，自有品牌的供应商需要符合严格的验厂标准（其中包括社会责任条款），这一切都使得硬折扣在欧洲和美国所具备的成本优势荡然无存。

以上两个原因决定了传统的欧洲式“硬折扣”零售商在中国既缺乏顾客粘性，又无法具备价格优势，这很难让硬折扣零售商在中国产生类似ALDI在美国、英国和澳洲市场创造的巨大冲击力。虽然迪亚天天在中国引进了第三方的鲜肉品类，但天然的缺陷、南欧式的懒散以及较低的门店运营水平让迪亚止步于上海和北京的少数门店。

至于之前跟风进入硬折扣的中国零售商，他们似乎没有意识到硬折扣比传统的超市有着更高的技术含量。如前面提到的伍缘折扣店，尽管已经有了硬折扣的“形”，但是由于内在的能力差异，总是缺少那一点“神”。

硬折扣代表着一种最为简单也最为复杂的零售方式。需要零售商至少具备四项能力：