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撰文/沈追

商业运作浓缩到一个核心，往往是效率。人货场，时间、精力、组织或文化，最后都是在投入产出这个综合体系上去评价。此时再谈效率，很多是词穷之举。原本期望的春暖花开，对很多零售业来说却成了另外一种苦局。原因分析甚嚣尘上，但企业最终还是要活下去，所以对效率的追求，会更加现实，也会更加急迫！好与不好，先要服务于活着的当下！

向极致去，便成了一种必然！

零售发展到今天，理论和实践都有了海量的积累，从管理学角度来讲，效率是指在特定时间内，组织的各种投入与产出之间的比率关系。效率与投入成反比，与产出成正比。我们看效率这件事，只能先掰开了，揉碎了，然后再搓捏到一起。

一、从数量、质量和结构上，打磨投入

首先是人。

从投入要素上，零售业最核心是人，业绩不好，评估人效，人员配置首当其冲。过去大卖场，从几百号人逐步减到几十号人，也在持续运作。裁人，是业绩不好时，服从活下去这一大目标的基本动作。

但大卖场自己可能也想不到未来，当时的效率评估一定是合理而正确的，没有强大的支撑逻辑，减人很多时候可能会有后遗症，一定会影响现场服务，员工减少和老龄化往往是业态衰败的表征。我们能理解减人的自洽性，但这个跟价格战是一样的逻辑，它是最直接最显著的杀招，可能也是最伤的动作！很多时候对企业的刺痛，是氛围和文化的心凉，打破的往往是整个团队的心理安全感。这点因不同企业的文化导向不同而影响不同。企业有自己的文化一惯性，少一些认知冲突，可能影响会小一些。

但不经当家做主的痛，我们其实没办法去求全责备，减人是否有支持体系，空间有多大，负面影响有多少，这在每个企业是不一样的。企业家是最有压力的，我们理解许多企业这样的选择，但还是期望零售业界，少一些这样无奈的抉择，也期望减人之后，有很多流程支持、技术运用和组织服务的补足。

对比之下，选择不减人、分流或重组的方式，则显得更人性一些，而人性的背后，是企业价值观积淀的结果，价值观往往是用来指导我们做选择的。从实效的角度，一是此前有足够厚实的员工评价体系，能够挖出低效洼区；二是有明确的业务战略，断臂刮骨，能优化长期能力，这些，还是需要零售组织去做细活。

企业所有的决策，对内都会形成文化积淀，在可能的情况下，零售业还需要从质量着手，通过内外培训，提高顾客交互界面的价值体验。这是一项长期主义的慢工程，在当下阶段不一定能解毒，但现金流允许的情况下，我们更欢迎企业这样的选择。我们始终相信，零售市场的淘汰会有一个周期，挤出过剩产能后，零售市场依然需要优质资产，而优质，一定是慢火深炖、坚韧沉淀的结晶！

其次是货。

流量减少→周转变慢→现金流困难→投入减少→流量继续减少，如此形成一个失速循环。商品周转一出问题，会导致整个价值链的病变，无论是节点阻塞还是返物流，带来的都是双重低效。在当下困难的周期，很多时候其实是谁能周转谁就占优。

而在市场过剩的情况下，货的周转很多时候要靠勤奋的运营。

（1）深度性地进行数据洞察、高频率地挖掘数据异常

存货代表资金占用，难的时候，零售商特别是食品更加需要关注数据。多维度地进行品的、类的、店的分析，颗粒度甚至需要细化到时刻。而不管是大数据还是小数据，现阶段最重要的不是产出颗粒度，而是运用。有用，就能产生价值，用数据来指导，这点极其重要！数据，是这一过程中的风向标。零售商通过品类、单品周转率的复盘，形成退货、商品淘汰或结构调整的决策，连带性的是对物流和门店整个管道库存效率的管理。

以数据驱动为主题，对货品周转的高频关注成为“政治正确”，尽管利益相关方可能会相互博弈，但这可能恰恰是企业仅有的腾挪空间，实力和地位，背后很多是数据利益的考量。

（2）高频地进行促销，推动商品库存合理化

业绩压力之下，促销成为必然选择，价格竞争再所难免。僧多粥少，存量市场很多时候就是要抢。至于竞争的策略，抢的艺术，市场不同、对手出牌不同，三十六计因时而动。而当下，核心必须以货品周转为关键词，在引流、转化两个主题之下，最终要解决存货健康的问题，这与过去单纯的冲刺业绩有很大的不同。对企业来说，能多卖点是一点，相对盈利，有现金流更加重要！所以我们看很多场子，要么缺货，要么被存货压死，折射出的都是周转的压力。