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撰文/联商高级顾问团成员 潘玉明

高岛屋百货店，是起家于京都的老资格百货店，2008年前后多数百货店抱团取暖、彼此整合时，高岛屋坚持独立姿态，所以，要是按照独立企业店铺业绩排行，属于行业老大。 

1、稳定的业绩表现

高岛屋集团事业包括百货店业、购物中心设施、建装事业、不动产业、金融业、饮食业等，合计28个下属企业，优势项目包括金融业、商业开发，百货业。

2022年集团综合业务收入为8818亿日元，主业销售额为4434亿日元，营业利润为325亿日元。其中，百货店部分销售额为3212亿日元，占主营收入72.4%，营业利润为184亿日元，占主营收入56.6%。由于改变会计核算准则，百货店同比销售额下降，营业利润增长。

从波动趋势看，显然受到疫情强烈刺激，2021年大家都感觉悲观，经过一番调整，2022年快速恢复，除掉入境游客购买因素，国内消费已经恢复到2019年水平，百货店业绩总体已经走上正轨。海外四个店铺中，除了上海分店苦不堪言以外，其他三个店都实现业绩回转。

百货店增长最明显的品类是奢侈品品牌，2022年销售额比2021年增长34%，比2019年增加55%。国内富裕阶层贡献占比最大，同时还有东南亚等地的访日客贡献。从各店铺高端品的销售动态看，大阪店增长20%、新宿店增长36%，访日游客较多的店增长也较高。

集团下属的店铺分布，在日本国内百货店14个，购物中心设施18个；在国外的百货分店4个，购物中心设施5个。

2、历史演变四阶段

高岛屋历史脉络清晰，阶段特点鲜明。

第一、和服时代（1831至1918年）。

1831年1月10日由饭田新七在京都创业，1876年与美国批发商合作开设进出口贸易，1885年参加伦敦万国发明品博览会，1893年开设国际贸易店，1897年成为皇宫内务部门特供商，1899年开设法国办事处，1916年设立独立的贸易子公司高岛屋饭田。可见，高岛屋从起家阶段就广开视野，奠定了国际化、贵族化的文化底蕴。

第二、百货店初期（1919至1945年）。

1919年8月20 日正式设立百货店公司，1922年大阪店开业，1923年东京店毁于大地震火灾，1927年恢复重建，同期大阪店举办日光博览会，日客流量达到20万人。1930年商号变更为高岛屋。1938年大阪南海店开设大食堂（沙龙）街区。除了在国内发展以外，高岛屋同期还追随侵华日军，进入中国开店，沈阳、北京、济南等地都留下高岛屋经营的历史痕迹。说明，高岛屋在1930年代极具扩张性，已经举办大规模营销展会，而且开设出市井气息浓厚的餐饮业态。

第三、百货店二期（1946至1988年）。

1946年京四条店开设营销中心。1947年策划设立会员制舞厅。1948年各店统一举办主题促销“春天百选会”。1949年，开设出口专供织品美元特卖场。1950年开设外国人专属的日用品和食料品美元特卖场。1951年在百货店行业首次举办北海道物产展销会。1952年确定蔷薇花图案包装纸，并确定蔷薇花为企业LOGO标识元素。1956年举办意大利商品展销会，这是二战以后首次举办的国外商品特卖会。1960年发行企业信用卡。1969年11月开设玉川高岛屋购物中心，这是日本第一个城市郊外购物中心。1970年代初开设日本第一个法国奢侈品LV专卖店。说明，这个时期高岛屋在国际化市场营销和业态创新方面取得重大历史成就，其中一些创举，在今天看来我们也无法实现。

第四、百货店三期（1989年以后）。

1990年成立公益信托文化基金。1993年新加坡店开业。1996年新宿店开业。1998年确立高岛屋战略价值定位为“高质量生活百货店”。2012年上海高岛屋开业。2016年胡志明市高岛屋店开业。2017年整合名古屋购物中心和百货店。2018年9月日本桥百货店和购物中心联合的日本桥高岛屋S.C.开业。2018年11月泰国曼谷综合设施主力店SIAM高岛屋开业。纵向比较可见，高岛屋经营创新和业务扩张的脚步在减缓，国际化渠道在萎缩，显示出谋求城市附属配套设施和百货店向购物中心复合化转型的求稳风格，渐露出老化的气息。 

3、集团战略经营风格

近三年来，集团确立在恶劣环境下生存与成长的目标，重点项目包括：“强化百货店的营业力”、“推进业务改革、员工成长、组织风气变革”、“强化集团收益、夯实事业扩张基础”、“稳步推进集团ESG战略项目”。

突出两个方面：一是发挥城市街区功能价值，发挥集聚客流的功能，和所在区域公共事业协同成长。标志项目是日本桥高岛屋S.C.项目。该店在2018年9月深度整合，临近四店相互补充，经营面积合计约66000平方米，延续在日本桥开店85年的文化历程，成为地区重要的地标符号。

二是店铺魅力最大化，百货店最关键的课题是提升时尚化产品的经营能力，也就是服装服饰为主的品类经营力，力求集结集团的经营智慧，创造独特的新式运营模式，简化店铺组织，将店长、副店长、部长、副部长、经理、销售经理、导购等7个层次简化为4个，部署店铺MD专员。以建立稳定创造利润的经营体制为首要课题。2022年改革百货店收益结构，大幅降低销售管理费，大约减员20%，经营结果显示，国内百货店的销售管理费比率从上年的25.1%压缩到22.6%。

近些年来，高岛屋百货店与集团旗下的东神商业地产公司开发的购物中心专门店组合，走购物中心化的路子，除了已经亮出招牌的日本桥高岛屋S.C.以外，大约在今年10月份有三个百货店+购物中心组合项目要亮相。

第一个是JR名古屋高岛屋S.C.，在品类结构调改方面，今年将奢侈品区域扩充1.5倍以上，在2、3、4层的奢侈品区域引入5个新的品牌，更新8个品牌，还将在7层男装、杂货区域新建一个奢侈区。“爱马仕”将扩大成为两个独立区域，奢侈品品牌数合计为34个。

第二个是京都高岛屋S.C.，所邻接的时尚购物中心设施“T8”地下1层、地上7层，卖场面积约为1.3万平米，和百货店有4条通道相连，通道分别位于地下1、地上1、2、3层，两面加起来卖场面积合计约为6.5万平米，构成京都高岛屋S.C.体系。

第三个东京立川高岛屋SC中的主力店高岛屋百货店，于2023年1月底关门，全部改造为租赁专门店模式。立川高岛屋SC布局是地下3层、地上9层，总计约3.1万平米，其中，高岛屋百货店占据约1.1万平米，其余面积经营50家租赁店。从业绩和人气比较看，租赁店的经营业绩良好，百货店部分业绩低迷，不得不全部调改。

在整体战略调改同时，百货店内部也在实施个性化营销。

一是为商务白领女性提供简单、快捷的美容护肤服务，将体验和辅助设施、工艺技能结合为一体，编辑组合新的女性服务卖场。二是组建婴幼儿沙龙，将育儿过程分为四个阶段，分别选品组合，将相关联的商品集中为一站式服务站点，集中提供复合化服务，除了销售商品以外，还提供相关的咨询、安全指导服务。三是为了更新客群结构，吸引年轻化客群，开设开放式快闪店，在大阪店、横滨、京都店全面推出国际时尚名品集市，包括服装、服饰杂货、生活杂货、时尚小件等。组织更新频度为1个月到1个半月1次，高峰时段会邀请设计专家到场讲解，组织研讨会、展销会等活动。四是引入热门文化主题活动，比如2023年情人节活动，名古屋JR高岛屋店从1月19日到2月14日举办情人节巧克力展销，销售额达到历史最高纪录的34亿日元，同比增长42％，来店累计客数达到70多万人，同比增长27％，由于人气高涨，促销活动不得不延长一天。五一节日期间，新宿店组织日本男青年疯狂追逐的娱乐性搏击表演赛，吸引大量粉丝聚集观战。五是维护高价值的卡友会，每月返还一定的额度作为购物回报，重点吸引目标是20至40岁年轻客群，在全国各个实体店、网店以及通信销售渠道能够利用。截止2019年初，信用卡用户约220万人，积分卡用户约300万人，会员卡用户约50万人，合计卡友数约为570万人。

4、高岛屋的领导眼光

创始人饭田新七在创业初期，因为缺乏进货资金，妻子秀把婚服拿出来出售，虽然最后没有卖掉婚服，但是引起顾客的关注。为了和附近的店争生意，新七总是一大早就起来清扫店内外环境，得了一个“早起勤劳的店”的美誉。

新七善于观察政商环境变化，将感恩优惠和薄利多销结合起来，因为感恩官方所以低价优惠，以“正价（货真价实）”、“正道（做事规矩）”、“平等（不分贵贱）”为戒律，提出四条规矩：低价销售、兼顾自他；货真价实、不谈折扣；商品良否、如实相告；平等待客、不分贵贱。

在店铺做大以后，新七和妻子秀选择一处清净平房居住，相约一辈子住在有风铃回响的房子，远离喧嚣。后来将高岛屋传给女婿，自己隐居山林“余庆堂”，直到1874年去世，第一代创业先辈的行事为人，为后辈树立起了珍贵的典范。

1969年开业的玉川高岛屋购物中心复合体，标志高岛屋参与社会公共建设的战略定位。2014年就任社长的大本茂，主要思路就是以百货店为品牌核心，延续商业地产开发协同“城市共建战略”，同时在地方店铺引进租赁专门店，改善经营结构，取得营业利润连续8年增长的良好业绩，交出了一份满意答卷，但是与前辈们比较，显示出求稳、保守的特点。

2019年3月1日，1961年出生的村田善郎就任高岛屋社长，2020年3月19日，日本百货店协会宣布村田善郎为下一届协会的会长，村田一下子成为日本百货店行业的热门人物。

村田参与了新宿店筹建，担当了新宿店第一任家居部经理。后来在多个岗位历练，并且去德国工作过，一直干到经营战略部长、企划本部长岗位，算是行业老手。

对于企业的战略走向，他表示会继续推动既定战略，但是会有调整。比如百货店和专卖店的融合，要随着时代变化而变化，需要融合网店、时尚金融等集团其它经营资源。

关于数字化进程，村田表示网店销售额在2018年3至11月为113亿日元，同比增加了20%左右，属于起步阶段。2019年3月1日，新设了EC事业部，整体推进战略以及方案构筑，整合实施具体方案，策划上线了高岛屋在线网店机制。礼品和食品已经达到了相当的水平，但问题是消化采购的时尚品类难以介入。EC事业部提拔30岁左右的年轻人负责，将网络业务定位为成长领域，2023年度销售预期是500亿日元。2022年4月在新宿店开设“Meetz STORE”，号称“不卖货的店铺”，以化妆品为开端设置网店专用仓库。

他还表示，高岛屋的时尚感很薄弱。这是销售不畅的主要原因之一，在公司内部也反复谈论，似乎大家都在过度关注坪效和畅销品数据，不愿意改变既定结构，有些僵化，因此，即使改装一个店铺，效果也很微弱。特别是在女装和男装方面，我们的设想与顾客之间的不匹配正在扩大，顾客的声音，很难转化为经营行动。

也有摆脱类别框架限制，获得客户支持的成功事例。关键是尊重有自主着装设计能力的年轻顾客，策划创新一种跨柜、跨界风格的交易平台，而不是沿袭品牌固有的框框，那样就会有意想不到的创意效果出现。

5、2023年以后的设想

2023年5月，村田善郎社长公开表示，2023年度要进一步强化5个主力店铺的结构改革，强化营业能力，深化部门间的合作，业务经理和现场销售经理要向新的商品和服务营销领域开拓，探索重建历史上曾经有过的优秀项目“海外商业材料进口贸易业务”，跨境组合新的魅力商品。在营销推广方面，要致力于简化销售程序，通过利用数字工具提高业务效率，从创新的角度寻求策划营销事件，满足顾客的求知欲望和兴趣爱好。

2024年4月将公布下一个3年计划，百货店要继续保持活力，大体突出三个要素，一是一站式解决提案，二是卓越的款待服务，三是杰出的文化特色。对百货店业务的基本判断包括，高值奢侈品将会继续增长，经营方面需要确保奢侈品品牌和高级手表的供应管理。随着海外游客增加，衣料品方面的中年层消费会有所提升强化，时尚服饰用品将比2022年有15%左右的增长。食料品方面，由于食材等原料价格提升，市场业绩会有所减缓。

高岛屋集团有一个特点，下属企业之间虽然有业务联系，但是基本没有资本关系，所有业务合作并不紧密。接下来的三年规划还面临三个课题，一是经过疫情冲击，重新审视百货店的存在价值，挖掘百货店的特性优势。二是作为集团的投资组合，目前是以百货店以外的商业开发业务为主，有些脱节，今后将联络整合金融事业、饮食事业、建装事业等优势。对于海外百货店要根据地区特点发展成为标签项目，比如上海高岛屋要发挥网络销售优势。三是将百货店事业和集团其他事业紧密结合，进一步将数字化业务发展起来，作为未来的重要成长力量。 

6、高岛屋面临的两个难题

第一、时尚化品类怎么办？

日本百货店协会发表的2022年销售额为4.9812万亿日元，同比增长12.7％，恢复到2019年度的86.5％，还有较大差距，主要五个大百货店企业的业绩占比72.3%，但是地方百货店的业绩占比下降7.4个百分点，为27.7%，整体在继续缩小。

作为百货店的盈利主心骨时尚服饰，在过去20年间销售业绩下降三分之一，据日本百货店协会公示，2000年百货店服装销售额为3.5476万亿日元，2019年下降到1.6833万亿日元。2021年下降到1.1664万亿日元。

百货店行业整体弱点，也是高岛屋的弱点。村田社长公开内部讨论意见，说明已经成为很难突破的症结。从下一阶段的经营思路看不出突破性方案，数字化项目的目标和进程也很困难，没有找到与联营厂家合作的方法，与企业国际化开拓历史比较，与同行业阪急阪神百货店比较，老化趋势还在延续。

第二、上海分店的口碑怎么提升？

2012年12月，上海高岛屋开业，经营面积约为4万平米，作为全线型百货店，对周边商业设施和社区条件要求很高，但是当时周边开发落后于承诺计划，销售管理费高企等原因，开业以来一直亏损，在与房东降租谈判不成功的情况下，2019年6月25日宣布关店清算。后来在相关官方的协调支持下，8月份宣布继续营业，不过，周边开发滞后问题并没有改善。

疫情期间，本来已经很艰难，2022年又传出因为销售高价白菜被执法机构顶格处罚，市场口碑和人气大受伤害，加上消费者转向网店、转向市中心店因素，亏损局面或许一直在持续。但是，毕竟一个大型店铺不能总是依靠资金补贴支持混日子，需要总部、上海分店共同研讨，拿出经营调改勇气和沟通周旋智慧。